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施炜：人才的高密度是公司最大能量场
时间：2021-03-22 阅读量：549
各位下午好，很高兴在这个论坛上和大家做交流，我今天演讲的主题是《企业进化》。我做了20多年咨询，近几年开始把一些所思、所想、所得整理成书。感谢华章，感谢机械工业出版社为我出了两本书，一本叫《企业成长导航》，一本就是《企业进化》，这两本书是配套的。 我自己有一个计划，大概在未来的五年之内，这两本书要影响中国100个上市公司，现在进展还不错，已经影响了20多个所谓的影响就是走进企业去宣讲这些思想。我们的研究的基本内容就是中国企业的成长。研究企业成长，为什么引入“进化”这个概念？因为在研究过程中发现，从长期视角、长周期看，进化等于成长，不进化就不能成长。
短期则不一定，比如有一些互联网企业，短期内在资本的作用下业绩可能迅速拉升了，但它未必能够进化，可能只是增长而已。
进化其实很简单，就是适应环境、适者生存。但是，企业组织的进化有些特点：自然界可能有很多组织是无目的的，没有什么价值、意义的自我定义。企业不一样，企业的目的是为顾客创造价值。企业进化是干预性的，不像海底的鱼是自发性的。干预进化的方式有价值理念、战略选择等。不仅干预进化的目的，而且干预进化的过程。企业进化的迭代性相当强，这与生物界还是有区别的。所以，我们特别强调一个观点，就是企业进化的起点并不重要，一开始企业规模大小、能力基础不太重要，关键是要迭代动起来。一旦企业迭代动起来，就走上了康庄大道。
我的研究基本上有一个背景，就是长期在关注、思考华为为什么成功？所以我的研究成果实际上是与华为的实践有关系的。其实我也试图解释中国的后发企业，尤其是在技术上后发的企业怎样通过长期的战略导向来实现超越。
研究企业的进化，需要揭示一个模型出来。在目前，我们只考虑中国背景下进化的逻辑和步骤。进化的逻辑和步骤我们可以叫做进化的算法。
按照系统理论或一些研究数学的朋友的观点，叫做万物进化皆计算。所谓算法，就是一套程序，就是一套逻辑，就是一个步骤。所以，我们试图把以华为为代表的中国企业近几十年进化的步骤简约地概括出来，并且可以将其运用在实践之中。我们首先要注意，绝大多数企业的进化都不是从颠覆性变化开始的。即使互联网企业也不是从颠覆性变化开始的。我们今天看到抖音具有社交功能，但它一开始也是只做视频，慢慢开始增加一些社交的功能。我最近在读一些华为早期创业者的资料，发现华为其实也不是从零开始的。比如说，华为开始做08数字交换机时，当时其他机构已经有人做万门04机了。而华为是从2000门开始的。
什么是顾客价值增量呢？举个例子，比如我们穿的衬衣面料，多少支纱代表了纺织的精度。我穿的这个衬衣其实是很一般的衬衣，120支纱；我见过的现在全世界精纺度最高的是日本的400支纱。一个衬衣企业，从做120支纱，到150支纱，再到180支纱，这不就是进化吗？再举个消费品的例子，大家都知道鲜酿啤酒比一般啤酒好喝，鲜酿啤酒去哪里喝呢？要去啤酒屋里喝，啤酒屋里喝不方便，所以山东的企业家就发明了一种可以瓶装的保持7天的鲜酿啤酒。保鲜时间的延长就是顾客价值增量。在工业品领域，交换机从2000门到4000门，到1万门，是进化。纳米工艺制程，从7纳米到5纳米，到3纳米，是进化。高温金属材料，从耐温1000度到3000度，也是进化。所以，大家不要小看增量，增量一小步往往意味着技术发展一大步。
以上边所列举的顾客价值增量为起点，不断实现顾客价值迭代，这是进化的基本方式，也就是说企业在循环往复中实现进化。上面有关进化的思考，符合德鲁克的思想，即进化的方向由外部顾客需求决定。我们讲增量的时候，只考虑了顾客维度。为什么很多企业致力于顾客价值创新，却没有成功呢？接下来这个词很重要，叫战法。我们需要导入竞争维度。任何一个企业为客户创造价值的时候，实际上是在竞争环境中实现的。举个例子，有一个小伙子给女朋友送鲜花。今天献玫瑰花，明天献月季花，今天献两支，后天献三支，他是在迭代。但是没想到隔壁有一个小王，一次送一卡车，他就比不过人家了。这说明，竞争很重要。要在竞争中实现顾客价值，就需要企业有战法。
所以，为什么很多企业没有成功呢？因为没有战法。战法也叫活法，战法就是商业模式的具体化。
以消费品为例，比较典型的就是深度分销，以TCL为代表。
以工业品为例，我认真研究了华为的实践，在书中概括了一个概念，叫饱和式服务。所以，华为是靠服务取胜的，当然产品的技术基础、性价比也很重要，但离不开服务。互联网就是流量的飞轮。现在到了互联网时代，消费品还有新的战法，叫立体连接，像江小白这样的企业就采取了一些新的做法。
我们这个算法里面最核心的概念叫密度。所有价值的来源是什么呢？价值来源是资源，这是经济学的基本理念。光有资源还不行，还要有资源的密度，就是单位价值或单位产品中所包含的资源的含量。这里边最核心的就是人力资源的密度。
最近和一些已从华为退休的朋友聊天，我问他们，当年华为有很多新东西是怎么做出来的，都是老师教你们的吗？
他们回答，当然有老师教，更多是聪明人在一起碰撞出来的。当时的员工主要来自中科大、清华、北大、浙大、东南大学、华中科技大学、电子科技大学等，这些人在一起时像一个学校，大家互相学习，老板给平台、负责发钱，这些员工往往能创造性地产生知识成果。高密度的人才就像一个能量场。资源密度是个枢纽概念，它连接了战略和组织。因为资源既属于战略的范畴，又属于组织能力的范畴。
劳动者人数：我们今天讲的劳动者人数更多是知识型的劳动者，要有一定的数量，这也是密度。劳动时间：什么“996”，这个我们现在不鼓励，但是没有一定的奋斗者的投入，要想产生绩效是很难的。最近田涛访问了一些早期开发工程师，问他们一天睡几个小时？他们说，困了就睡，睁开眼睛就干活，平均每天也就睡四五个小时。
在今天这个时代，投入程度，或者劳动强度可以表现为两个密度，一个是认知密度，一个是行为密度。上面公式中，其他变量不变的情况下，劳动密度最终主要归结为认知密度。这也说明管理就是决策，管理就是选择。所以，华为的早期创业者们经常感叹，说任老板真是踩到点上了，刚刚把数字程序交换机搞完，就发通行证了。
多次踩在战略的点上，就是认知有密度。偶尔一次可能是蒙上的，这个人怎么老蒙上呢？巴菲特怎么老蒙上呢？实际上就不是蒙上了，已经变成一个大概率事件了。
有了认知密度，就有了行为密度，由于你是知识型劳动，你的认知很精准，所以这个时候你会创造更多的价值。
所以，密度未必内卷。当然，无效的资源密度一定会内卷。劳动密度取决于什么？劳动密度取决于组织建设。组织建设主要围绕两个方面：能力和活力，合起来叫动态竞争力。华为的奥秘其实就在这个地方。
能力的组成要素主要是人力资本。能力提升的主要途径是人力资源开发和有效学习。活力更多是一种组织的机能，一种器官的状态，包括组织的形态、流程、张力机制（人才的任用、淘汰、激励、约束等）、控制机制、领导力和企业文化。这就是华为成功的真正原因。而组织建设要有高超的组织技术。人才的选用、任留、有效地训练、组织活力提升，要搞“负熵”，避免组织熵增，这些都属于组织技术。所以，一个主营业务的进化框架很简单，以增量为起点，以迭代为基本方式，进化的重要内容就是要找到一种竞争中的活法（也可以叫战法），进化的关键因素是资源密度（尤其是劳动密度），进化的保证和支撑因素是能力发展和组织活力提升。
书中对这两个问题也做了研究，由于时间关系，这里不作详细说明。
我希望企业进化理论能够给中国企业提供一个实用、简明的解决方案。
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