许多公司都尝试通过系统性地展望将来，来改变现有产品，使其更加“面向未来”。尝试的结果不尽相同，但都包含了“企业前瞻（Corporate Foresight）”，即企业在商业环境中解读变化，据此罗列可能发生的情况，并利用这些信息获得可持续竞争优势的能力。利用前瞻能力，企业可以根据对未来可能的商业机遇的分析，重新设计其战略。这篇文章就旨在揭示如何才能成功地使用前瞻思维。

国际上的领先企业正在将前瞻嵌入各自的组织中。UPS利用前瞻建立了未来十年的可能场景，并会定期进行调整，希望以此来辅助其公司战略及捕捉创新机遇。自1970年以来，壳牌也一直在运用前瞻，通过定期建立分层式的未来场景来支持决策过程。迪士尼自2012年一直在运用前瞻思维，在10个区域建立起15支团队，通过探索人才、消费者、儿童娱乐、政府和健康方面的可能性，来分析公司面对的新兴商业机会。迪士尼一直在改变公司文化，以使其能够应对娱乐行业瞬息万变的环境。

这些公司的共同点是，他们利用“企业前瞻”来补充战略管理，以便能够对当下商业环境中的不确定性作出回应。企业前瞻是决策流程的一环，它会影响并改变企业的行事方式，并提升企业获得长期成功的可能性。

越来越多的企业开始了解这一概念，但是他们对前瞻的运用还十分零散，并不能对其进行整合。这篇文章就旨在揭示如何才能成功地使用前瞻思维。本文由三个部分构成：企业前瞻是什么；企业前瞻能带来什么好处；以及如何开始使用前瞻并逐渐熟练掌握它的指导原则。

企业前瞻是一套由系统性方法指导的企业能力，它能够帮助使用者探索商业环境的未来及其对企业的意义。传统的公司规划同样注重未来，但这与企业前瞻十分不同。不过好消息是，传统公司规划和企业前瞻实则是互补的。

在最基础的层面上，企业前瞻活动可以被理解为三个阶段或构成部分：检视、预想和重构。企业前瞻的方法都可以被归纳进这三个构成部分里，并可以以单元化的方式使用。

不同公司所做“检视”有所不同。检视有多种叫法，比如横向检视、环境检视、趋势检视、趋势发现等等。它大体上包括了在商业环境中发现那些意味着变化、中断或颠覆的、能够左右公司未来的规律和趋势。但只有检视是不够的，这只是企业前瞻的第一个构成部分。第二个构成部分是“预想”，即一家公司对检视阶段产生的信息进行梳理，并以此构建出可能的未来场景再加以分析。最后，第三个构成是“重构”，即公司运用之前获得的信息做出系统性战略调整。只有当检视、预想和重构被按照顺序执行时，我们才能说一家公司完成了企业前瞻。一个包括了这三个构成部分的企业前瞻能力，能帮助公司保持长期的竞争优势。

企业管理者们可能会认为，自己平时就在思考各种趋势，以及可能从这些趋势中发展出来的不同商业场景，这不就是前瞻吗？答案是否定的。企业前瞻不是只存在于管理者脑中的思考，也并非有意无意的思想实验。在理想状况下，企业前瞻是一项会涉及组织各个层级的活动，甚至还要包括组织外部相关利益方的代表，并通过一系列互动交流和亲身参与，最终在反复讨论中构建出可能的未来。英国的技术公司，如Interlab、Kemitech和Mercury针对前瞻进行的研究表明，前瞻是开放性的、连续性的、基于场景的、对未来的讨论。最低限度的前瞻，也需要在一个组织中设置专门的团队来负责，并要将他们的前瞻结果向组织报告，以供将来使用。

前瞻可以为企业带来诸多好处，能让企业为可能的未来做好准备。在戴姆勒，有关未来交通的企业前瞻让公司意识到，提升卡车司机在车内的活动和睡眠环境，可能会成为一种竞争优势。这让公司开始为卡车提供防噪、车内大床和带有按摩功能的可移动座椅等全新套餐。

迪士尼使用了一系列的前瞻方法，例如环境检视、场景分析、分层因果分析和“未来轮”思维导图等，从而帮助公司意识到了消费者的需求正在转向主动参与和共同创造、娱乐和教育之间的界限变得模糊，还有新的“娱教”行业的出现。前瞻允许迪士尼重构了自身在娱乐行业各个细分赛道中的战略定位，包括主题公园、度假村、消费产品和工作室等。

这并不意味着公司必须为每个预想的场景都投入巨大的资源。戴姆勒根据未来交通和出行场景开发的原型车不一定要进行营销。与之相反，它们被存储在“点子银行”里，以确保在市场动态发生变化的时候，公司能够做到有备无患。

通常情况下，通过企业前瞻发现的新商机不仅会对公司有益，还会促进整个社会的福祉。这是因为在企业前瞻的过程中，公司会考虑到组织内外的众多利益相关方。特斯拉选择进军电动汽车市场的很大一部分原因就是该公司在环境检视上付出了巨大努力后，意识到汽车行业需要更为可持续的商业模式。特斯拉认为，把“环保理念”和“把世界变得更好”紧密联系起来，是能够创造出经济效益的。

要想熟练掌握前瞻，企业必须掌握“检视”“预想”和“重构”这三个基本构成部分。下文就将针对如何掌握这三个基本构成，提供一些指导性原则。

检视

●检视的范围要广。对商业环境中趋势和危机的检视，要求企业不仅要研究消费者满意度报告和市场发展报告，也要跟踪了解最新的专利、聚焦未来的文章和杂志、创新和技术，以及学术成果。

●多元化的团队。由同一部门人员组成的团队进行检视将是事倍功半的。因为他们的职业专长十分相近，这些人很可能会使用相似的信息源。因此，让来自不同部门的人组成检视团队将更为高效。他们了解不同的信息源，因此也会更好地找出不同的市场信号。

●对检视任务去中心化。让组织中不同级别的人员参与检视过程是极为重要的，不能仅仅交给高层管理人员。这是因为较低级别的人员受到公司文化的约束较少，因此更有可能识别环境中存在的挑战。

预想

●了解相关方法。充分了解前瞻的方法，如场景规划等，是非常重要的。在检视阶段收集的信息必须按照一系列步骤转换成对商业环境可能未来的合理且连贯的描述。这种分析需要深入和严谨。许多必要的技能通常是通过经验获得的，但也有很大一部分的方法论知识是可以通过与前瞻专家合作或阅读有关资料学习到的。

●整合多元的理论工具。企业需要一整套有关前瞻的理论工具，也要能够很好地把它们加以整合，但最重要的是要能因地制宜地选择正确的理论工具。前瞻的工具是高度模块化的，可以根据特定项目的需求，以合适的方式加以组合。一个旨在研究未来十年内消费者对健康产品价值变化的前瞻项目需要的理论工具，可能会完全不同于在国家层面上研究化石燃料的长远未来所需的工具。

重构

●连接前瞻和战略。在预想阶段得出的关于可能未来的信息，需要最终进入到对企业行事方式的重构中。这可能是前瞻中最重要的技巧。要达成这一目标，企业可以采用系统性政策压力测试，或者风洞测试，以便能够找出可能的未来对公司战略意味着什么，以及公司当前活动和未来场景间的差距。当全新的战略被建立起来后，企业就需要将其传达给组织中所有的相关层级。

●把前瞻制度化。前瞻并不是做一次就可以了。要让前瞻起到作用，必须有适当的激励制度，让组织成员定期进行企业前瞻，并把它融入公司的文化里。就算是此前已经决定终止的前瞻尝试和战略重构也需要公司的持续监控。企业对前瞻的兴趣有可能会随时间减弱，而由此造成前瞻项目的时断时续将会是致命的。理想中，企业要努力培养出能够持续进行前瞻的能力，并尽可能多地对员工进行有关前瞻方法论的培训。例如，陶氏化学会对数百名员工就前瞻的各个方面进行培训，以增进新业务的开展。而在迪士尼，5%的员工都会接受此类培训。

企业前瞻正在以难以察觉的方式，逐渐在业界获得影响力。随着商业和全球环境继续发生着快速的、有时甚至是跳跃式的变化，我们认为，有一天企业领导者将会发现前瞻思维是不可或缺的。