人才决策能力是卓越领导者区别于一般领导者的关键所在。

 

那些精于搜寻、招募、雇用、培养并保留优秀人才的 CEO 们，才能带领组织称雄业界，甚至基业长青。

 

字节跳动目前估值已达1000亿美元，这使它成为继阿里巴巴、腾讯、蚂蚁金服之外的中国第四大互联网公司。

 

创业短短9年，字节跳动已成为互联网江湖上的一个新的传说……

 

对于一个千亿美元独角兽，我们已经无法复制其战略的成功，我们更需要回到过去，深入探寻字节跳动在执行战略过程中，用到了哪些底层方法和增长逻辑。

奈飞和张一鸣的“第四选择”：

“和优秀的人，做有挑战的事”

在企业人才管理方面，张一鸣视奈飞（Netflix）为偶像。他曾多次公开演讲时，引用《奈飞文化手册》中的内容阐释字节跳动发展与人才挑战之间的关系。

奈飞公司创始人里德·哈斯廷斯曾以清晰的逻辑论述了奈飞的人才战略和所做的“第四选择”。他从一个拷问开始：为什么大多数公司的规模变得越来越大，同时员工的创新空间却变得越来越小？

伴随着公司规模的扩大，公司的运营复杂度也会与日俱增。这导致两个结果：人才和文化被稀释；经营管理上开始越说越混乱。

为了抑制公司经营管理上的混乱，公司开始强化管理，推出诸多制度和强化流程管控。没有人喜欢繁杂的流程和严格的制度，但是和运营混乱带来的痛苦相比，前者让 CEO 们和各种偏好稳定的员工感觉好一点。

就这样，一个完善并严谨的流程驱动型公司诞生了，规范性战胜了灵活性，留给顶级人才的创新空间大大缩减，很多偏好创新和自由度的顶尖人才离开了，高绩效人员占比快速减低。

流程和制度很多的公司往往不会说乱，只会说它很慢、很僵化。如果外部经营环境突变，新技术、新竞争者或新商业模式的出现，这样的公司将会痛苦地被碾成明日黄花。

华为正在加速陷入流程驱动型公司的“窘境”。

经历 30 年的高速发展，华为内部中文流程文件已近 3 万份，平均每份 12.6 页，据估算华为总流程文件高达 36.7 万页。让美国人民和特朗普无法忍受的美国联邦法规一共多少页呢？18.5 万页。

如果通过保持公司小型化而保存灵活性和创新能力，会失去行业增长机遇，让公司也缺乏市场影响力。因此，保持团队规模小、业务组合简单、运营复杂度低，并不是想做大事业公司的解决办法。如果在公司规模扩大时不强化流程管控，又会被运营混乱所折磨。

该何去何从，有没有第四种选择？

奈飞公司做出了第四种选择：以超过业务复杂度提升的速度提升人才密度。把制度和流程极简化，通过吸引更多高效能员工，让更多高效能员工去抑制公司规模扩大带来的混乱。今日头条把这一点总结为“和优秀的人做有挑战的事”，和优秀的人并肩作战，才能高效解决复杂度高的难题。

奈飞是如何做到的？以下是奈飞人才战略的最佳实践：

1.奈飞致力于只雇用卓越员工

一个卓越员工比两个胜任员工做得更多，花费更少。和许多公司一样，奈飞努力将招聘做好；和许多公司不一样，奈飞实行：仅仅做到称职的员工，也要拿钱走人。

2.奈飞只在意是否完成了伟大的工作成就

奈飞不用员工满意度和敬业度来衡量组织是否健康，仅仅衡量员工是否保持了最高质量的工作产出。能够做到的优秀员工，将会被委以重任，酬以重金，支付市场最高薪酬。

3.奈飞的管理者都必须熟练掌握人才管理方法

奈飞管理者都能够明智地招聘、培养和裁员，以保证在每个岗位上都是明星员工。

4.奈飞人力资源永远在招聘和吸引人才

奈飞公司原 CHO 帕蒂·麦考德认为人力资源部门也是业务部门，要求人力资源管理者在团队建立方面发挥主导作用，确保团队中每个岗位上都有技能匹配的高绩效者。

奈飞的人才战略成功推动了奈飞数十年持续的自我革新和战略升级，也让多年后将其视为偶像的字节跳动保持了8年的高速增长，成为今天让全球关注的互联网新势力。

 2%岗位：

“关键少数”决定了战略的成败。人才战略规划的重要目的之一就是：推导识别出关键少数，让关键少数担负关键责任，让关键少数发挥关键作用。

对于充满组织活力、人均效益很高的公司而言，所有的岗位和员工都是重要的，否则公司就应该精简组织结构，裁撤冗员。

公司也许需要软件工程师、采购人员、生产主管、产品研发人员、物流配送人员，要确保所有岗位的贡献都能提高经营绩效。

但是，各个岗位对战略成功的贡献各不相同，有些岗位的工作对战略的影响远远大于其他一些工作。CEO必须找到那些对战略成功产生最大影响的少数关键工作。

“关键少数”身处关键位置、关键领域、关键环节，是公司战略的推动者和落地者，抓好“关键少数”是推进公司战略能力向核心竞争力、超级竞争者全面纵深发展的突破口。

那么，“关键少数”到底有多少呢？

拉姆·查兰和麦肯锡原全球总裁鲍达民的新著Talent Wins给出了一个经验数据：2%岗位。

他们写道：

“关键的2%岗位上的人才对业务的影响最大，起着四两拨千斤的作用。2%是一个参照值，在一些大企业，关键2%岗位上的人才可能多达200人。请注意，这些人可能存在于组织架构中的任何层级和部门，而不只是在高层领导岗位上。”

CEO的关键工作在于抓住“关键少数”。CEO应对“关键少数”予以充分有效的关注、任用、培养和部署，对他们绩效要求更严一些、薪酬激励更高一些、人才管理更细一些。

     最后，关于如何发挥关键少数的关键作用，如何打造战略引领、人才驱动的卓越组织，我给CEO以下三点行动上的建议。

1.在短期上

评估关键人才的战略准备度（strategic readiness）。

厘清关键岗位和“好战略”之间的逻辑关系和传导链条，在从澄清公司战略到识别战略性岗位的过程中，要同步将关键人才的岗位职责和能力模型要求推导出来。

基于此，精准定义关键人才的能力要求和数量要求，详尽评估现有人才与公司战略之间的契合度和就绪度，确保关键人才的“人才充足率”处于较高水平上。

2.在中期上

锁定关键人才绩效加速的突破口，变革图强。以2%的岗位为工作抓手，以“关键少数”示范带动“绝大多数”，快速响应和加速推动组织的变革进化。

同时，在有限的时间和资源的约束下，优化人力资源的差别化配置，招聘计划、薪酬预算向2%的战略性岗位大力倾斜。

让有限的资源投入实现最大化的边际改进，以较少的人工成本投入获得较大的经营绩效回报，“四两拨千斤”，可以将“人均效益”加速提升到行业领先水准。

3.在长期上

构建以战略为导向、差异化的人才管理体系。围绕战略性岗位的岗位职责和能力模型要求，修订招募任用标准、绩效考核指标、薪酬激励水平等。

通过差异化的“选、用、育、留”等管理手段最大限度地激发关键人才的价值潜能和企业的人才吸引力。持续进行人才盘点和人才结构优化，优先确保关键岗位上配置了明星人才。

CEO要像重视资本配置那样重视关键人才的配置，像了解财务状况那样了解关键人才的储备。