尽管我们希望组织中的所有人都朝着同一个方向努力，“心往一处想，劲儿往一处使”，但这从来都不会自然而然地发生。

要想形成整体性的力量，必须首先在目标管理上投入更多的努力。

​

对于许多中国企业来说，关于共同的目标，首先要面对的问题还不是统一于明确的使命。

在我看来，使命驱动型的企业终究是少数，大多数企业在创业时都没有明确的使命，而是走着走着才想明白做企业的目的。

因此，更经常要面对的问题是，如何让目标真正成为“共同的”，即目标的共同化。

目标的共同化：

最可悲的莫过于

老板一句即兴之语也被奉若神明

人和人之间达成真正意义上的共识是很难的。换言之，“共同的目标”很难一蹴而就。

就我的经验而言，共识的达成通常要完整地走完四个步骤：

①对现状的共识；

②对问题的共识；

③对原因的共识；

④对举措的共识

许多时候，我们想跳过中间的环节，直达“对举措的共识”，但往往欲速则不达，很可能大家连“对现状的共识”都没有达成，连问题到底是什么都没搞清楚。

要想让人们努力工作，就必须赋予他们工作的意义。人们当然会关心工作的目的：

为什么要做这个工作？

这一举措能解决问题吗？

为什么要解决这个问题，而不是那个问题？

最终又回溯到：我们眼下到底是什么状况？你是怎么看的？

显然，组织中的目标是成体系、分层级的。大的目标要分解成小的目标，每个层级有每个层级的目标，各单元要形成各单元的共识。

我们没必要让最基层的员工都能领会最高层的战略意图，毕竟共识和沟通的达成，是以相似的情境、经历与体会，以及共同的语言为先决条件的。

但上下级之间的目标要对齐，以避免目标与执行的割裂。未经共识的目标制定和目标管理，通常很难被人们实质性地接受及认同，而组织的力量也由此消损。

这些年我一直在跟踪和调研不同企业的发展，经历与见证这中间的起落悲喜，因此更加坚信：没有不同意见的会不值得开，没有反对意见的决策不值得做。

有一种错误的思维方式在企业界还蛮流行的，即决策就应该是老板的事，下属不要跟老板讨论目标，该讨论的是资源。

我不认同，这是明哲保身，但在拿企业冒险。

事后观之，大多数企业都不是被竞争对手打败的，而是被自己打败的；不是在市场上被打败的，而是败在了指挥室里。

尤其对那些上了规模的大企业，通常是自己做了错误的决定。但在做出错误决定之际，企业内部一定有明眼人识别出了风险，但他们没有说出来，没有条件说出来，或不敢说出来。

最可悲的战略会现场，莫过于老板做的每个决定，哪怕是一句即兴之语，也被属下奉若神明。

如果一个企业家只在乎自己的想法，不考虑其他人的感受，那么这个企业中就不可能有真正意义上的共识，甚至也谈不上有什么“决策”，有的只是企业家的个人“决定”而已。

目标的一致性：

为什么许多组织最终都会

膨胀起来、人浮于事？

总目标达成后，要解决总目标与分目标一致性的问题，这仍然需要各部门共同参与进来。

从人际关系学说来看，参与感是合作意愿达成的必要条件。在这一过程中，各部门能更清楚地看到自己所负责的分目标与总目标之间到底有什么关系。

华为做战略管理时强调“宏微观互锁”，阿里巴巴喜欢讲目标通晒、“晒KPI”，实际上要解决的都是目标一致性的问题。

关于战略分解，战略部门的作用很关键。

企业小的时候，其业务规模和管理规模有限，分的逻辑还不明显，创始人就是企业的战略部，由他来解决合的问题。

但企业大了之后，各部门要解决的问题日趋多样，专业性也越来越强，各部门都难免站在自己的立场上想问题，并捍卫自身利益。

这时候就需要战略部居间协调了，把事实摆在桌面上，把道理讲清楚，最终谋求目标的统合。

在此过程中，企业家最好不要过分插手。创始人通常是自带权威感的，如果语气稍重一点，说出的话就成了行政命令，最终都不知道会被解读成什么样子。

小企业和大企业不是规模上的不同，而是性质上的不同。“大企业”不是大的“小企业”，它们需要不同的管理逻辑。

许多企业大了之后，创始人不直接管理业务，开始迷上文化管理，在组织内部大兴“使命—愿景—价值观”运动，好像做企业一定要有使命，有崇高感。于是创始人想问题越来越宏观，稍有不慎，企业就容易患上“战略使命化”的毛病。

但实际上，这时候企业往往更需要的是“战略路径化”，解决道路问题，否则一定会导致理想与现实间的断裂。

在进行目标分解、处理部门协同问题时，我经常看到的情况是进行目标绑定：

把A、B两个部门负责人的绩效奖金也绑在一起；

或是成立一个委员会，既然是各部门共同的责任，就大家一起来承担；

或是做跨部门的项目拉通，按项目制考核。

这类愿望是美好的，但效果通常很有限。

我们真正要追求的是“业务贯通”，而不是在组织上打补丁。

如果在业务逻辑上没打通，部门之间孰轻孰重、谁先谁后的关系没理顺，即便把目标与考核绑在一起，也没有用。

换言之，组织内部当然要有重叠的部分，但重叠的部分越少越好，补丁越少越好。就像一件衣服上要有口袋，但我们需要的不是一件满是口袋的衣服。

记得我在2019年7月参加西贝莜面村的半年会时，创始人贾国龙先生问过我一个问题：为什么许多组织最终都会膨胀起来、人浮于事？

我回答：专业部门常会有自我强化的倾向，许多专业人士也会努力让自己看起来很忙，但许多工作跟真正重要的目标无关。

许多时候，部门级干部更需要退出画面看画，这样才能看清楚画的是什么，记住自己做事的根本目的，否则很容易不自觉地掉进专业深井，陷入业务细节之中。

阿里巴巴有一个管理理念值得借鉴，叫“上一个台阶看问题，下一个台阶做事情”。这样更利于把组织内的目标体系勾连起来。

近几年，目标与关键成果法（OKR）日趋流行。某种意义上，OKR是对僵化的指标管理体系的一种纠偏。不过在我看来，KPI依然管用，并没有过时。

KPI同样也强调在行动之前看清目的，只是经年累月之后，人们太容易把KPI体系与“错误的KPI体系”等同起来，将KPI与自上而下的指令式管理一概而论。

OKR对在团队内部达成绩效共识行之有效，通过目标的公开化、透明化，不断地促进双向沟通，让每个员工都将个人目标与总体计划紧密地联系起来。

但要处理部门与部门间的目标关联，不如采用战略工具，如华为的业务领导力模型、业务执行力模型。

OKR有助于提升个人绩效的自主管理性，即自己管理自己，但跟组织层面的自驱动、自约束、自协同可完全是两码事儿。

我发现，有些企业家误以为OKR是一套用于自组织的工具，那真理解错了。

我可以给出一个明确的结论：自组织不可能自然而然地发生，它不是管理初级阶段的产物，而只可能是高级阶段的结果。

事实上，你只要想想人们有多不愿意委屈自己，就会知道组织绩效有多难达成。

目标的动态调整：

宏观是我们必须接受的

微观才是我们可以有所作为的

关于共同的目标，除了目标的共同化、目标的一致性，还要面对的一类问题是对目标的动态调整。

这经常是一个难以避免的悖论：

一方面，计划赶不上变化，但又不能不做计划，任何企业的资源都是有限的，哪个企业可以不做预算管理呢？

另一方面，商场如战场，如果前线的局势有变，指挥官又不及时做出调整，那必然让将士们失望，明知赢不了，又硬要往前冲，于是整个队伍开始离心离德。

尤其在这几年，只要你参加管理论坛，总会有几位嘉宾的开场白是：“我们正处在一个VUCA时代，易变性、不确定性、复杂性、模糊性……”好像一切都在变得短期化，企业的处境朝不保夕，还谈什么目标管理？要什么计划性？不如以变应变！

但真的是这样吗？

借用一句时髦的话来说，“宏观是我们必须接受的，微观才是我们可以有所作为的”。

况且，具体到某一行业，很可能什么都没有变，消费者还是一日三餐地过日子，根本性的需求还是以往那些。往往“现象在变，本质未变”，才是真的。

对目标的动态调整，可以分成以下三个维度来阐释：

1.目标管理的周期性问题，即多长时间调整一次目标为宜

企业的目标管理通常要应对两类问题，一类是经营性问题，一类是战略性问题。

我们不妨做个通俗的解释：经营性问题是那些让你一想起明天、后天、下一周的处境，就辗转反侧的问题；而战略性问题是那些当你一想起明年、后年该怎么办，就睡不着觉的问题。

短期有短期的应对，长期有长期的准备。总体上，目前许多企业采用的长期计划与短期计划相结合的方式，并无大碍，也没过时。

比如，华为的战略管理要做3～5年的长期规划，每年滚动调整，同时也要输出年度计划。阿里巴巴则提倡“看十年，做一年”。

毕竟，核心竞争力的构筑总要以长时间的投入为代价，否则也形不成护城河。倒是近几年，许多企业的目标管理越来越短期化，这反而加速了企业的短命。

2.组织的结构设置的问题

之所以计划赶不上变化，既不是计划的问题，也不是变化的问题，而是谁应该对计划的灵活性负责，这件事在组织上没做出妥善的安排。

实际上，许多时候之所以出现对僵化的管理体系的抱怨，是因为既定的绩效方案不再能反映真实场景下的经营需求，进而动了奖金的“奶酪”。

但管理体系经常是下一层次的问题，一把手更值得思考的是：是否需要更灵活的机制安排？

结构效率＞运营效率。先考虑结构性问题、机制设置，再考虑运营问题，即管理体系的问题。

尽管近几年，管理学的发展趋势是主张经营重心与管理重心下沉，但落实到一个企业的管理选择，仍要具体问题具体分析。

如果企业的经营需求，在时空结构上发生了分化，消费者的诉求不一致，各区域的竞争态势也不同，那就有必要分而治之，授权给一线。

换言之，你不能用同一套打法同时打赢多个战役。反过来，如果现阶段的竞争要点还是规模优势、总成本领先，那么相关举措则有必要由总部统管。

3.管理体系的问题

当环境变化、管理僵化的时候，组织内部经常会催生出两类猫鼠游戏。

一是预算游戏，是指标计划和实际达成之间的博弈。比如，如果预算达不成，是计划错了，还是执行不力？如果计划有变，达成率要不要调整？统计口径要不要调？

二是利润游戏，是成本分摊和奖金分红之间的博弈。

它们分属同一个公式的两边，成本摊多了，利润分享就少了。这种账若是真算起来，没完没了。

实际上，体系一定是为目的而服务的，而不能反过来。如果经营目标要变，管理体系跟着变就好了，只要把道理讲清楚，反而可能更符合人心所向。

在根本意义上，考评体系是一套人为产物，而不是一种客观存在。企业内的奖金分配不是市场行为的结果，而是一种管理行为的表达。

因此，考评结果、奖金分配是否合理，取决于人们对管理的权威性是否接纳。

企业小的时候，这种权威性是由企业家个人承担的，大了之后，才转由管理体系承担。

但问题在于，当分配不合理的时候，人们可不会仅仅怪罪于管理体系，而会认为管理者脑子糊涂。

想清楚这一点，当真正需要对目标进行调整的时候，我们无须再追问：那么管理体系怎么办？真正值得关心的问题是：一把手的领导权威还足够吗？