近期，格力电器两位核心高管接连辞职的消息引起了外界热议。尤其是近日辞职的公司董事、执行总裁黄辉，在格力工作长达29年之久，是格力名副其实的“元老级别人物”，甚至被视为董明珠的“接班人”。

​

他和于2020年8月辞职的公司董事、副总裁、董事会秘书望靖东都是格力的“老兵”，和董明珠一起被称为“格力铁三角”。

对于这样两位重量级核心高管的离开，无论作为股民，还是关心企业发展的人员，产生这样或那样的担忧、疑虑都是正常的。

就像一位朋友所说：“铁三角”少了两条边，只剩下董明珠女士一人，格力会“独木难支”吗？

高管团队对于企业发展具有不言而喻的重要作用。企业核心班子成员的巨大变动也必然对企业的运作产生重要影响。

事实上，这并不只是格力一家、董明珠女士一个人的“烦恼”，任何一家公司、任何一位企业家都有可能遇到类似问题。处理得当，企业就会保持持续的成长；否则，企业的发展必然受损。

虽然我们不知道这两位高管辞职的真正原因，除了公开信息，也没有更多关于格力内部的消息，但从企业发展的角度，我认为，每个企业家或职场人士，都应该对此保持警惕和深思。

就像一句俗话所说：要想跑得快，全靠车头带。

企业核心高管团队对企业总体性、长期性、根本性的一些问题作出决策，也会影响到企业的方方面面，乃至每一位员工。

因此，每一本谈领导力的书籍都不会否认高管团队对于企业发展的带动作用，每一家实践学说也把“搭班子”、“核心高管团队建设”作为企业管理的核心内容。

的确，按照我在《如何系统思考（第2版）》中提出的“成长引擎”概念，一个健康的高管团队，可以成为企业持续发展的“发动机”；但是，它并非一蹴而就的，也非一劳永逸，是一个长期持续的系统工程（如图1所示）。

图1 以高管团队建设带动企业发展的“风火轮”

从图上看，以高管团队建设来带动企业发展就像两个“风火轮”，构成两个反馈回路，也受到很多因素的影响，是一个系统工程。

要想维系该系统的发展，需要把握如下六个关键环节。

团队的合理搭配

首先，每个企业家都要明白一个基本道理：治理一家企业，尤其是达到了一定规模的企业，不可能只靠你一个人。你必须依靠一个搭配合理的团队，尤其是核心班子成员，至关重要。

这是一个不言而喻的道理，但不幸的是，很多领导者并不真正重视，不仅有的试图亲力亲为，而且在选拔与组建领导班子方面并没有尽心尽力。

就像荀子在《王霸》篇所讲：“彼持国者，必不可以独也，然则强固荣辱在于取相矣……故君人者，劳于索之，而休于使之。”

意思是说，治理一个国家的君主不可能靠他一个人，必须花很大的力气去“取相”（选择可以辅佐治国的“相”）。这决定了国家的兴衰成败与荣辱。

好的君主要花很大的心思、精力去寻找、甄选合格的“相”（“劳于索之”），之后任用他们，这样才能安逸、顺利（“休于使之”）。

这提示我们，企业的一把手必须高度重视班子建设，确保团队成员德能兼备，并且搭配合理、明确分工。

对此，荀子指出：“身能相能，如是者王；身不能，知恐惧而求能者，如是者强；身不能，不知恐惧而求能者，安唯便僻左右亲比己者之用，如是者危削；綦之而亡。”

意思是说，一个强有力的核心团队，必须具备的条件是“身能相能”，也就是说，一把手自身要“能”（包括德行修为与能力），同时辅佐一把手的“相”（团队成员）也要“能”。如是，才能成“王”（参见下表）。

要是一把手很强，但没有合格的团队成员辅助，国家也会危亡，不仅一把手很累，而且经常顾此失彼、各种事情都无法高效地部署并执行下去。

相反，即便一把手没有那么强，但要是他或她能够识别并任用合格的“相”，自己只抓关键、不必事必躬亲，国家也会强盛。

当然，一把手“身不能”，又没有找到并任用合格的“相”，只能用一些和自己比较亲近的人，最终难逃亡国的命运。

因此，组建并维护核心管理团队，是每一个组织一把手的基本职责。

以“和而不同”的机制

确保“关系的质量”

对于很多企业来说，最初，一群能力互补、愿意一起做点事的人，基于对组织使命与愿景的共识、对未来发展的期许以及承诺，聚在一起，创立一家企业，他们之间“关系的质量”至关重要。

一个能力搭配不合理、相互猜忌或矛盾重重的团队，绝对不会有战斗力。

在企业规模还小的时候，高管团队之间的相互沟通问题还不显著，但随着企业的成长，这一问题将日益严重。

因为企业是一个复杂的系统，每个人都有自己的信息、经验和价值观，对于一些问题的看法不可能完全一致。

事实上，每个人都有不同的看法、团队经由深度汇谈、实现“1+1>2”的协同效应，才是一个有效团队的基本标志。

如果一个班子面对所有问题的看法都是完全一致的，或者在决策中只听某一个人的意见，我敢说：这个班子一定不是一个好的团队。这就是孔子所说的：“君子和而不同，小人同而不和。”

但是，由于人们的本性是喜欢赞同自己的人、不喜欢和自己不同的观点，因此，由“不同”的人组成的团队，必然发生一些冲突。

因此，好的团队应该在各自不同的基础上，注重“和”，才能确保团队运作的质量。

在这方面，现代企业的实践表明，要注意下列要素：

第一，共同愿景

就像古语所说：“道不同不相与谋”。“道”是人与人共事的基础，按照《孙子兵法》所云：“道者，令民与上同欲也。”因此，所谓“道”，就是我们今天企业管理中所讲的“共同愿景”。

就像管理学家彼得·圣吉所讲，每个人内心深处都有着对于未来的期许，如果能够使得这些期许凝聚起来，形成每个人都真心承诺、愿意为之赴汤蹈火的共同愿景，就能形成强大的力量，所谓“上下同欲者胜”。

当然，真正的共同愿景并不只是一把手一个人的愿景，要塑造真正的共同愿景，需要经历大量、长期、深入的对话过程。

第二，信任与支持是高管团队战斗力的来源

毫无疑问，相互信任与支持是高效团队合作的基础。如果缺乏信任，就难以敞开心扉，就容易造成隔阂，从而影响到团队的协作，以及绩效表现。

相应地，不好的绩效表现会造成怀疑、埋怨，进一步削弱信任度。这也是一个增强回路（如图2所示）。

图2 信任的增强回路

举例而言，我曾在一家公司咨询中发现，公司高管成员之间对于业务发展的想法上存在一些差异，可能会影响到公司的预算，乃至部门调整。

正所谓：上面一条缝，下边一片天。如果上面高管团队成员之间有“一条缝”的矛盾，在下面的员工看来，可能就是“一片天”那么巨大的分歧，从而可能给企业造成巨大的灾难。

此外，由于缺乏信任与支持而导致出现分裂，乃至内部帮派，更是公司发展的“毒瘤”，必须铲除。

第三，必要的对话规则

不同特质的人聚在一起，为了有效地提高对话质量，实现集体的智慧大于个人才华的总和，也需要明确约定一些对话的“协议”。

在这方面，哈佛大学的罗伯特·凯根教授甚至提出，组织需要建立七种不同的语言，才能实现深层次的转变。

相反，因为“协议”不同，导致企业内部“鸡同鸭讲”、“对牛弹琴”或“自说自话”的状况比比皆是。

建立决策机制

提高决策质量

在好的对话质量基础上，团队还要建立合理的决策制定与执行机制，包括对一把手的约束和制约，才能作出好的决策。

对此，一方面，一把手的心胸、格局、智慧和勇气，以及搭班子的意识非常重要，另一方面，建立科学的决策机制也不可或缺。

第一，一把手自我约束

由于各方面的原因，在很多企业中，老板都是最强势的人，往往也是能力最强的人之一。

因此，在很多企业中，老板大多是一意孤行、无人制约、缺乏制衡。这样的话，如果老板个人的决策错了，错误的决策就会畅通无阻，给企业造成灾难。这是企业难以规避决策风险并且陷入危机的根本原因之一。

事实上，当今时代，商业环境日益复杂多变，没有任何一位英明的领导可以洞悉、把握未来的一切。

而随着企业规模的扩大、战线的拉长，最高决策者也很难及时觉察一线市场上大量噪音背后真正有意义的信号、无法全面、准确地了解决策所需的信息，就像华为所说，他们往往听不到前线的“炮火声”，因而，很多决策往往是有风险的。

为此，真正睿智的企业家敢于并善于自我制约，他们会选拔、任用比自己强的人，虚心地听取他们的意见，“搭好班子”，发挥集体的智慧。相反，不合格的领导者往往刚愎自用。

当然，这也是一项艺术性很强的手艺活，并不那么简单。就像荀子所说：

“凡听：威严猛厉，而不好假道人，则下畏恐而不亲，周闭而不竭。若是，则大事殆乎弛，小事殆乎遂。和解调通，好假道人，而无所凝止之，则奸言并至，尝试之说锋起。若是，则听大事烦，是又伤之也。”（《荀子·王制》）

也就是说，领导者在听取下属的意见时，需要把握好“度”。

如果威武严肃、凶猛刚烈，不能宽容地对待不同意见，下属就会谨慎、恐惧，不敢亲近，就容易隐瞒真情，不敢把心里话全部说出来；这样，大事就会废弛，小事也会落空。

相反，如果太过于随和，宽容地顺从别人、没有限度，各种歪门邪道的言论就会纷至沓来，试探性的谈说就会蜂拥而起；这样，听到的事情就会面广、量大，政事也就繁多、琐碎了，对处理政事也是有害的。

所以，要把握好“度”，坚持原则、保持公众，宽严适中。

不幸的是，在一些企业中，领导者“威严猛厉”，听不进不同意见，难以容人，导致真正有能力的高管离开，只留下大量能忍或阿谀谄媚之人，导致企业陷入危机之中。

事实上，这也是一个增强回路（如图3所示），表现为要么是良性循环，要么是恶性循环。

图3 提高决策质量的增强回路

第二，科学的决策机制

和一把手不善于自我约束相伴而生的是，很多企业缺乏科学、合理的决策的机制。没有明确的职责分工，没有决策的制定流程、没有科学、严谨的决策标准与文化，导致决策质量堪忧。

打造协同能力

提高执行质量

没有好的决策，执行力越强，错得越离谱。而有了好的决策，如果没有强有力的协同执行能力，也只是废纸一张。

为此，企业需要打造一支有能力、战斗意愿强、相互可以补位、协同作战的队伍，确保决策的落地，并在执行过程中，根据实际情况，灵活调整、快速复盘，从中学习、改进与迭代。

这样就可以提升“结果的质量”，而这又有助于增强信心、加强彼此之间的信任，改善关系质量，形成一个自我增强的循环（如图1所示），从而持续推动企业的发展。

建立领导力培养机制

促进领导力的进化

随着企业的发展，以及外部环境的变化，对各级领导者的能力都提出了更高的要求。

虽然各级领导者也会在不经意之间从“干中学”，提高自己的能力，但是，后者往往是一个比较艰难而缓慢的过程，与个人悟性以及“元能力”（也就是学会如何学习的能力）有关。

在这种情况下，如果公司没有合适的领导力培养机制，靠干部自身的提升，就可能陷入“自生自灭”的状况， 有的人在实际磨练之中成长出来了，更多的可能就跟不上企业发展的速度，达不到岗位的要求，要么影响到公司的发展，要么就得离开或调整。

因此，好的企业需要建立领导力培养机制（含领导梯队建设），加速各级领导能力的提升，以匹配新的形势要求。

当然，就像董明珠女士所说：每个人都有自己的目标和选择，在企业发展过程中，必然有些人会离开；同时，企业也会源源不断地引入新鲜血液。

通过内部提升和外部引进，加上抵消掉人员流失的负面影响，如果企业总体领导力水平可以满足企业发展的需要，企业就能保持发展；否则，可能就会影响组织的发展。

建设企业文化

确保高管团队的顺畅演进

人总是会老的，任何人都有干不动的那一天，也不可避免地会变。因此，从企业的角度讲，高管团队必然要维持“新陈代谢”。

就像董明珠女士所说：“任何人不能为企业服务了，甚至于出现破坏性了，必须走人”。从理论上讲，这是没有问题的。

但是，如何妥善地处理不适合企业发展的创业元老“退伍”问题，包括如何对待确因个人原因而辞职的高管，也是企业必须考虑的问题。

在我看来，企业不是一台机器，人也不是这台机器上用旧了或者不合适了就可以抛弃的零部件。

从本质上看，企业是一个复杂的动态系统，只要人变了，不管是核心高管的变动（引入或离职），还是普通员工，或大或小、或早或迟，都会对企业造成各种不可预测的影响。

但是，企业毕竟不是任何人的“私产”（包括股东），而是所有利益相关者的社会集合，涉及客户、员工、股东、合作伙伴等方方面面利益的平衡。

如果秉持“不适则弃”或“过河拆桥”的做法，肯定会对高管、员工的行为与选择造成影响。我们可以推想，却无法预测。

相反，一把手也可以把企业当成一个动态复杂系统和社会集合体，对待在职和离职的高管，采用一种更为人性化、平衡的处理模式，肯定会有另外一些影响。

这背后隐藏的价值观和信念，才是真正的企业文化，它受到最高领导者行为的影响，也不完全受一把手一个人的影响。

从某种角度讲，每一个一把手都是企业的“过客”，每位一把手的行为与选择，会在很大程度上影响企业当前和长远的利益，而这也是考验一把手领导力的唯一标准。

 

☛  青松商学院：美国管理技术大学（UMT）工商管理博士（DBA）招生简章