几十年来，人们期望企业领导者专注于一件事：财务业绩。但如今，我们正身处一场道德革命之中。人们对于领导者应为不良行为负责的预期越来越高，企业在员工、政府和客户的推动下纷纷做出调整，采用照顾多重利益方的方式，既要满足社会目的，又要照顾投资者需求。

 

千篇一律的道德准则要求员工勾选小方框来证明自己阅读了相关材料，而参与第三方在线道德培训或许是遵守法律所需的全部内容，但这很难改变局面。员工大多只是将这些视为一种必须忍受的麻烦事。

 

企业领导者需要付出更多行动。   

以身作则

 

领导者必须公开直接地对诚信行为表示支持。首席执行官及领导团队的其他高管是强大的道德榜样，能够确定公司的道德基调。如果他们偷工减料、不守规矩，或对业绩最佳员工的恶劣行为视而不见，则无异于默许所有人可以按照同样的方式行事。领导者必须公开并直接地谈论诚信问题，将它作为文化的一部分，并准备好做“正确的事”，在短期内损害业务也在所不惜。

 

在危机中，恐慌情绪高涨，领导者的一举一动都会被放大。“诚信时刻”随时都有可能出现，而领导者必须恪守正确的原则，否则可能永远地失去团队信任。以Emerald Packaging首席执行官凯文·凯利(Kevin Kelly)为例。在疫情暴发初期的一次会议上，一名员工问他：“如果我是唯一一个能够操纵某台机器的人，但是疫情越来越严重，我该怎么办？”这一刻，凯文的领导力危悬一线，而他处理得很完美。“留在家里，”他说道，并要求这名员工重复一遍他的话。每个人都笑了，但同时每个人也都明白了这点——他关心员工健康更胜于眼前的业务需求。

 

首席执行官们在设定野心勃勃的目标并使用强有力的语言来激励员工时，需要格外谨慎。激进的目标有可能造成恐慌（如果我达不到怎么办？），而且有可能会被解读为默许不良行为。比如，在大众汽车声名狼藉的排放丑闻中，不切实际的目标就扮演了关键角色。最近爆发了一起丑闻，eBay的6名员工因涉嫌参与针对公司批评者的激进网络跟踪行为而遭到刑事指控。根据检方公布的证词，一名eBay高管曾告诉该团队，采取“任何可能的手段”去对付批评者。    

制定真正属于自己的道德准则

 

太多公司都将道德准则视为一个打钩即可的方框。他们下载其他公司的准则，然后把自己公司的标识放上去。或是将这项任务交给律师，律师也只是起草一份保护公司免于承担责任的文件。不要依赖别人起草的东西——你不能将诚信外包出去。

 

你的道德准则应该反映公司内部各部门员工的意见，并以你公司的核心价值为基础，符合你所在的特定行业、地域和文化规范。你不想陷在太多的规则之中，但通常会有十几个问题一再出现。处理这些问题的明确指导非常重要，这样一来，员工就不会在面对问题时凭空杜撰自己的准则。

 

我们在编写爱彼迎行为准则时，参考了来自全球各地以及财务、市场、数据和客户体验等各个不同团队员工的意见。这份标题为“诚信属于这里”(Integrity  Belongs Here)的行为准则以我们的核心价值——即提升人们在旅途中的归属感——为基础。准则中讨论了诸多问题，如是否应该接受第三方供应商或心怀感激的房主送来的礼物。我们还是审查了有关兼职的利益冲突问题，因为我们的员工经常会获得一些有关咨询和食宿的工作机会。    

谈论诚信问题

 

仅仅完成工作并理所当然地认为诚信会自然发生是不够的。领导者必须公开、明确并定期讨论诚信的重要性。员工动员是个很好的入手点。找个时间让首席执行官或其他高管加入入职培训班，用1个小时的时间来亲自向新员工讲述企业价值和道德规范，并借用自己职业生涯中的真实示例。这种领导者的真实现场讨论能够定下基调并为新员工留下持久印象。

 

我每周都会在爱彼迎进行一次入职培训介绍。这是一场时长75分钟的互动环节，其间我会讲述一些员工曾面对过的具体道德情景。我得到的反馈绝大多数是正面的。我们开诚布公地讨论一些具挑战性的话题，比如在一个工作相关的社交场合上，你应该提供多少酒、喝多少酒。我们还以一种每个人都觉得自如的方式探讨过诸如与同事约会以及如何在异地规划团队等问题。今年早些时候，一名女员工发邮件告诉我，她辞去了之前的工作是因为她的男性经理不断向她求爱。她很害怕，不敢上报，于是就换工作来了爱彼迎。“如果我在上一家公司高管那里听到过类似的信息，我当时就会上报，”她在入职培训后写邮件告诉我，“我很高兴如今能够加入一家真正重视此事的公司。”

确保员工知道如何报告违规行为

 

许多公司将报告系统的链接深深藏在内部网中，而且从不公开讨论调查程序。这种沉默会滋生怀疑和不信任，并营造一种员工不敢走报告流程的氛围。希望保持诚信文化的企业必须让所有问题的报告流程简单、直接、明确，特别是对于违反行为准则的问题。你需要打造这样一种文化：不怕人们提出道德方面的质疑、欢迎坏消息并且奖励那些敢于说出问题的员工。曾经有一名IT安全职员走进我的办公室向我指出，在我去洗手间的时候，有5分钟办公桌上的电脑都保持开机状态，无人值守。我没有生气，反倒因为他有勇气向高管（我）指明安全操作上的松懈而予以奖励。一年后，他仍将这一认可视为是他在这家公司工作中的亮点。

 

我听过一些公司高管颇为自豪地说，他们的员工道德热线几乎没有人报告问题。这有可能是出现问题的征兆。试试这样做：随便拉一名员工到办公室里，要他们向你展示如何提交道德报告。记录一下他们多久能够找到正确的提交地址。或者做一个快速匿名调查，询问员工是否愿意报告违规行为，以及他们是否感觉公司在道德问题上言行一致。尝试使用新工具，英国的Vault Platform设计了一款移动应用，让员工可以安全、保密地报告他们经历或目睹的违规事件。应用中包括一个独特功能，如果有员工不愿意单独报告某事，仅在有其他员工独立提交了针对同一人的投诉之后，他们的报告才会被提交。    

展示后果

公司必须对道德违规行为进行调查，一经证实，则必须给出公正合理的结果。领导者和绩效最佳的员工也不能豁免。即便是在有严格的报告和调查制度的公司，员工也可能会质疑对报告是否会得到处理，他们可能会认为什么事情都不会发生。这类文化会侵蚀信任，让人们对报告问题丧失信心。

对付这种问题的一个办法是，让整个流程变透明。爱彼迎和思科(Cisco)等公司会在报告提交后告知员工处理情况，并会定期发布“透明报告”，在尊重隐私的前提下，让员工了解报告数量、投诉类型、被调查和被证实数量以及处理结果。提供透明的窗口，让人们看到良好的流程，这样做能够建立起信任。

记住，重复很重要

诚信不能靠一年一次的电子邮件或一本忘在角落的员工手册上的几页内容来处理。正如前NBA总裁大卫·斯特恩(David Stern)对我所说，这就像电视广告——你不能指望播放一次就让人们记住你的立场。重复很重要。

 

要有创意，不要依赖于预录好的外包视频来改变现状。不妨给团队中的某人一项挑战，让他们去制作一些有关道德场景的搞笑视频，并让领导者参与其中。在爱彼迎，我们制作了一些大约3到5分钟的iPhone短视频，探讨各类场景，如招聘人员提出一些不道德的面试问题，团队规划疯狂的假日派对，以及员工偷咖啡用于自己的兼职工作。观看视频是自愿的，不过由于视频很搞笑，大约三分之一到一半的员工每个月都会观看，公司高层领导和中层经理通常会提供话题，还会要求出镜。如果视频不是你的风格，那么可以尝试一些其他适合你们公司文化的东西。比如在每次公司会议中留出一些“诚信时间”，或者像我们在Chegg做过的那样，做一个类似游戏电视节目那样的问答测试，让公司领导回答一些有关道德准则的尖锐难题。或者像欧莱雅(L’Oreal)和爱彼迎公司那样创建一个“道德大使”项目，由来自公司各个部门的志愿者接受培训并向其他员工提供建议。

 

通过将道德作为商业决策的一个维度来表明立场。除了问“成本是多少”以及“利润有多少”之外，还要问一问产品的供应链会对世界产生怎样的影响，或者这个产品会如何影响员工健康或气候变化。关键是要营造一种把谈论道德视为好事的环境，打造一种通过重复（我称之为“持续的鼓点”）来创造诚信环境的机制。拥抱一个价值观乃言行之首的环境。

 

对于当今企业而言，诚信是一把强大的双刃剑。稍有闪失便可能引来员工反对、客户不满以及政府调查。但若处理得当，诚信可能极大地激发员工士气，并与当今价值观相同的客户产生共鸣。诚信具有感染力。打造一个领导层公开支持诚信的环境，并将其融入企业文化，它将成为一种强大的资产。