嗷嗷待哺的婴儿

 

对刚成为领导者的年轻男女而言，面前的世界一片神秘，甚至令人恐惧。

虽然不至于退缩哭泣，但很多新任领导都希望公司中能有个类似“保姆”的角色，帮他们排忧解难，减少过渡期的阵痛。比较幸运的高管会得到“导师（mentor）”的帮助。

“导师”这一概念源于希腊神话中的人物门特（Mentor）。当俄底修斯准备出征时，女神雅典娜创造了门特，帮助这位英雄照料爱子忒勒玛科斯。门特兼有男女两性特征，暗示着领导力丰富和复杂的内涵，比师徒更深厚的关系。

但现实中没有女神，导师也不会主动现身。尽管很多人认为，导师会寻找年轻有为之辈，鼓舞和支持他们；但事实则恰恰相反。

最好的导师一定要自己找。未来领导者的标准之一，就是具有识别、追随和赢得导师的能力。好导师能够改变人的一生。

 

 

满面红光的孩童

 

初探领导力，仿佛走上一条充满艰辛的学习之旅，又像初为人父人母时的经历。一切都来得猝不及防，你需要为他人的幸福负责。

更糟的是，你必须学会在公开场合应付一切。你的一言一行受到密切关注，除了极少数人享受这种被聚光灯包围的感觉，大多数人都会感到紧张不安。

不论你喜欢与否，作为一名新领导者，你时刻都备受瞩目。任何人都有权评论、批判和解读关于你的方方面面：你的着装、伴侣、餐桌礼仪、遣词造句、你的才智、朋友、孩子、孩子的餐桌礼仪等等。

正如任何初次参选的总统候选人所言，最初的言行给人留下的印象最深。与之类似，心理治疗中医生和病人最初交流的10分钟至关重要。据研究显示，大学生在入学迎新活动中结成的友谊最长久。社会心理学家发现，我们对别人做出评判的过程十分武断，往往通过一两个举动，在几秒之内就能判断出自己和另一个人合不合拍。

因此，作为新任领导，在刚加入组织时保持低调总不会出错。低调行事能为你赢得足够多时间收集信息，并有利于建立人际关系；能让你慢慢融入组织文化，从新同事身上学到很多东西。低调行事也能让组织成员充分展现才干：他们会觉得，你不是个独裁的领导者，给予下属充足的发挥空间。

然而值得注意的是，无论最初表现如何，你不可能随心所欲地左右自己在别人心目中的形象。从你走进办公室那一刻起，甚至在没见到本人之前，你的准下属就对你有了成见。无论他们喜不喜欢你，信不信任你，他们对你的成见和你本人的真实面目无关。

领导者好比镜子，能反映出其下属对权力和人际关系的期望。从某种意义上甚至可以说，下属的需求、渴望和恐惧造就了他们的领导。

在你上任之前发生的事情，也会影响到下属对你的看法。如果你接手的公司经历过几轮裁员或者类似危机，员工自然会认为你也是来清理门户的。为了保住工作，他们可能会公开表现出对你的谄媚或敌意。而其他人则可能将你视为救世主，让他们摆脱前任差劲领导的阴影。因此你的第一个挑战就是，不要太在意新下属对你的评价和态度。

而第二个挑战处理起来更棘手。你要接受这样一个现实：下属对你的部分评价可能很准确，哪怕是负面评价。 

 

 

哀歌的恋人

 

莎翁将人生的第三阶段比作“呜呜哀鸣的熔炉”，这一比喻也适用于被组织中一连串问题折磨的领导者。对沿着职场阶梯一路升上来的领导而言，难题之一，就是如何处理昔日平级同事变成今天下属的情况。

我认识一位叫玛乔丽的年轻领导者，她是一家医药公司的中层管理者，最近被提拔为市场部总监。她和这一职位的另两位候选人是关系不错的朋友。尽管玛乔丽比另两人年轻，而且没有他们经验丰富，但她的工作表现一直是最突出的。

玛乔丽升职本在情理之中，但这一转变过程却比她想象的要困难很多，曾经的好友对她心生妒嫉。而且有时她在高管会上听到对好友的批评，之后马上又要和这位好友共进午餐。

玛乔丽怀念和好友无话不谈的时刻，也怀念他们曾给予自己的支持。现在共事的管理者们做派都比她官僚，有人甚至建议她和昔日好友划清界限，但她根本不愿这么做。

她的折衷做法是，在和新同事交往之余，也留出时间和老同事叙旧。尽管兼顾两者并不容易，但玛乔丽至少走对了第一步。她和老友开诚布公，在乎他们的感受，并向老友们保证，自己看重这份友情，在未来也一样。

尽管玛乔丽面对的转变很艰难，但至少她了解自己所在的公司和其中员工。而新加入公司的领导连该听谁的话，该信任谁都很难判断。需要关注的种种人和事往往让新领导应接不暇。通常组织中吵嚷最欢的那位最难缠，也是新领导最需要小心应对的人。

知道该关注什么很重要，也很难做到。满怀改革希望的新领导往往遭遇“下马威”——原班人马会心照不宣地采取非暴力不合作方式，保持现状。新问题和历史遗留问题接踵而至，如果一一回应，根本无法完成你自己的时间安排。

无论是内部升职还是外援，所有新领导总会面临的一大共同挑战是：请组织中的某人离开岗位，说白了就是解雇某人。这是个痛苦的决定，因为解雇对所有人都是个打击，而且没有所谓的合适时机一说。你总觉得对不起将要被解雇的员工，没人能告诉你到底应该如何人道地开除员工，惟一能做的就是提醒自己谨慎行事，因为和外科医生一样，你正在掌控着他人的情绪。

 

 

长胡子的士兵

 

时间一长，领导们的工作也越来越得心应手。适应自己的角色，让领导越来越有自信心和决断力，但也可能伤及他们和下属的联系。领导忽视了他们的言辞举止所造成的真正影响，想当然地认为下属向他们汇报的都是实情。

尽管领导最初的言行受到的关注最多，但下属随时都在察言观色。哪怕是一些随意的小动作，都会被下属看在眼里。越是成功的领导，越懂得谨言慎行。因为有时领导随口一说的话，都会马上被下属执行。

下属不会对领导知无不言、言无不尽。

一位叫克莉丝汀的高管和她的团队工作关系融洽。她管理的部门一直井井有条。

不料有一天，爱将约瑟夫出现在她办公室门口，看起来不太对头。约瑟夫告诉她，另一家公司打算挖走他，而且他想跳槽。这个消息来得太不是时候，因为克莉丝汀的团队正准备发布一款重要产品。

克莉丝汀十分困惑，因为她和约瑟夫是好友，约瑟夫也从未和她抱怨过对自己职位的任何不满。如果约瑟夫告诉她想要新机会，克莉丝汀会专门为他设置一个职位。

然而一切都太晚了，现实情况是，无论两人关系多么好，克莉丝汀依旧是约瑟夫的老板，而职员不会告诉老板他们对猎头说的话。因为克莉丝汀和约瑟夫共事默契，使她误以为约瑟夫对目前工作满意。

事业稳定的领导者面临的第二大挑战，就是如何培养优秀员工。有的明星下属表现极其出色，风头甚至盖过了老板——这正是对领导者人格的试金石。不少领导都会利用自己的上级地位压制竞争。

真正的领导者应具有宽广的胸襟。当然，在看到别人取得了自己难以企及的成绩时，任何人心里都难免不舒服。但真正的领导求贤若渴，不会拒绝比他们优秀的人才。原因之一就是，有才干的下属也会让他们自己获益。

 

 

身经百战的将军

事业巅峰期高管面临的一大挑战，不仅是允许下属说真话，而且还要能把真话听进去。真正的领导者不会有中东谚语中所谓“厌倦的耳朵”。他们内心足够强大，不管事实多残酷，他们都能接受。不是因为他们是圣人，而是因为只有坦然面对真相，才能成功和生存。

新任领导在工作刚开始的数月内，应避免进行重大改革。但到了这一阶段，挑战有所不同。因为在职业生涯中又前进一步的领导者往往肩负改革使命，他们的行动会直接影响到组织未来的命运。优柔寡断会带来灾难性后果，但必须先摸清公司原班人马的情绪和动机，才能采取行动。

 

 

戴眼镜的政治家

 

与莎翁笔下第六人生阶段相对应的，是领导者的权力开始式微的时期。但与莎翁描写不同，这一阶段领导并非“穿拖鞋的消瘦傻老头”，他们为了组织的利益苦心经营，把自己的智慧传授给接班人。

随着年龄和阅历增长，他们见多识广、洞察力敏锐，领导生涯早期的棱角和野心也被打磨圆润。因此，他们在过渡期重要岗位上还能发挥余热。在职业生涯晚期，能够担任类似棒球赛中的救场替补角色，同样令人兴奋。

来看某一政府机构主管的例子。这位主管已经实现了他的所有目标，并且对和自己职位相关的种种政治权术感到厌倦，因此萌生去意。但当得知某驻外办公室需要临时领导时，他欣然接受外派，推迟了退休时间。

他比年轻的领导更适合这一岗位，因为他不仅带去了毕生积累的知识和经验，而且不必浪费时间勾心斗角，以图谋高升。

 

 

返璞归真的贤者

 

如我在前文中所说，接受导师指点对年轻领导大有好处；担任导师一角也令人获益匪浅。

成为导师，是领导者在职业生涯晚期能享受到的最大乐趣之一，堪比含饴弄孙。也正是在这时候，他们有了培养年轻一代接班人的紧迫感。

导师的指点并不限于交换信息。

在和野生狒狒群居生活的实验中，神经系统科学家罗伯特·萨波尔斯基（Robert Sapolsky）发现老狒狒和年轻狒狒会结成同盟。

这是一种颇为成功的生存战略，和没有结盟的同龄雄狒狒相比，与年轻雄狒狒建立起密切关系的年老雄狒狒寿命更长、身体更健康。不管是狒狒还是人，建立了导师关系的个体都会交换宝贵且微妙的信息。

在年长者探索多变世界、在利用自己的宝贵时间作出各种尝试时，年幼者可以从其成败中吸取教训，少走弯路。

在撰写《极客与怪杰》一书时，我们对年长和年轻领导者进行了比较，发现领导者的核心素质就是适应能力。真正的领导者能够灵活决策并取得成功。有了适应能力，人们就可以战胜那些随年龄增长出现的挫败感，使自己不断升华。

最后再补一句，莎士比亚把人生的最后阶段称作“孩提时代的再现”。无论健康与否，对今天的老人而言，高龄既不意味着等待死亡，也不意味着被人遗忘。

这是一段可以重新发现孩提时代的金色时光，每天早晨醒来，外面的世界充满希望和期待，想要去重新探究和发现。到了这一阶段，随着岁月流逝，功名利禄会越来越不重要，人生则日趋圆满。