2021年1月11日，公牛集团与华为部分高管齐聚慈溪公牛龙山基地，达成一项战略合作协议，双方将在电子设备供配电系统架构研究、供配电产品开发与应用等方面进行全方位交流与合作。现场发布了首款双方联合开发的超级快充产品，这标志着公牛在数码配件业务上迈出重要一步。

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长期以来，得益于公牛对品牌的成功塑造，人们印象中把公牛几乎等同于安全插座；然而如今的公牛，无论是业务范围或能力边界，都远不只于此。

公牛集团官网作如下介绍：“公司专注于以转换器、墙壁开关插座为核心的民用电工产品的研发、生产和销售，主要包括转换器（即延长线插座、移动式插座等）、墙壁开关插座、LED照明、数码配件等电源连接和用电延伸性产品。”已然从单一的插座生产商进化为多元化的民用电工企业。

要弄清楚这种进化是如何发生的，得回到公牛的成长历程中寻找答案。

20世纪90年代初，插座行业充斥着价格便宜、但质量低劣的产品，当时在杭州水电机械厂工作的阮立平见此乱象，毅然于1995年辞职下海，与弟弟阮学平创办慈溪市公牛电器有限公司，正式进入插座行业。“公牛”二字，源于当时如日中天的NBA公牛队，寄托了阮立平称霸插座行业的雄心。

当时行业中粗制滥造产品泛滥，阮立平提出要做“用不坏的插座”，为此创业初期阮立平将大量精力花在产品创新与质量改进上。产品品质迅速提升，公牛出品的插座用料与结构均领先行业，克服了插座松动、接触不良等诸多市面常见的质量问题。为了强化安全性，1996年，公牛首创按压式开关，这项在插座上增加保护开关的创新延用至今。

但是高品质的另一面是高成本。面对同行的低价竞争，公牛早期销售面临重重困难，期间不乏同行嘲讽：“质量好到用不坏，那产品卖给谁呢？”面对质疑，阮立平选择坚信高品质的长期价值，仍然持续迭代产品、提升品质，同时逐家寻求经销商合作。

这种坚持终于得到了市场的认可。1997年开始，彩电、冰箱等大功率电器逐渐进入普通家庭，用户对高品质插座的需求明显增加，公牛在品质上积累的优势开始显现。一方面，高品质为公牛赢得了用户口碑，进而激发经销商的合作热情，公牛的销售网点自1998年起逐渐遍布全国，插座销量快速攀升。另一方面，领先同行的品质优势使公牛有机会参与插座转换器国家新标准的起草与制定，标准制定者的角色进一步巩固了公牛的竞争优势。

“品质-品碑-渠道-销量-标准”的旋转飞轮很快体现在市场份额增加，2001年，公牛插座以超过20%的市场占有率位居行业首位。当时很多企业跨出主业，纷纷涉足房地产等热门行业，公牛并没有随大流实施多元化，而是持续深耕插座产品，提升用户口碑、渠道网络、供应链能力和产品品质。“我的想法很简单，就是做一行就要把它做透彻。”阮立平曾这样说。

这种专注一直持续到2007年，彼时公牛在插座市场的占有率达到50%以上，开始面临明显的行业天花板。为此，阮立平开始基于既有优势，向转换器的相关领域寻求突破。

21世纪初期，国内房地产市场火热，拉动建筑装饰行业高速增长。2002年到2006年间，建筑装饰行业年均复合增速达14.9%，各细分领域的机会随之浮现，其中墙壁开关插座（下文简称“墙开”）市场受到阮立平的重点关注。

至于原因，一是转换器与墙开的高度相关性。两者同属电源连接器，本质上都是插座，在用户认知、产品技术、供应链等能力上可以实现协同，并且转换器业务积累的五金销售渠道能助力墙开业务顺利起步。二是墙开行业虽有施耐德、西门子等国际巨头参与，但市场分散度高，尚未形成一家独大的局面，后来者凭借产品创新仍有立足机会。另外，墙开行业天花板高于转换器，能够为公牛的未来成长打开空间。

阮立平的想法很快付诸实践，2007年公牛在慈溪成立了专业从事墙壁开关与插座业务的宁波公牛电器有限公司，全面进入墙开领域。但是面对众多竞争对手，新入局的公牛该如何快速建立差异化竞争优势？一个悄然出现的机会为公牛提供了突破口。

随着国内GDP的快速增长，人均可支配收入逐年增长，人们在房屋装修时越来越在意美观。阮立平洞悉到这一切，“我们认为开关和衣服一样，一定会对美观有越来越强的需求。”因此，公牛创新性地将墙开产品定位为“装饰开关”，与之前大众普遍使用的白开关区别开来。

为此，在墙开产品的开发上，公牛突破装饰面板处理技术和装饰开关产业化的壁垒，先后推出铝镁合金、高晶玻璃、双色注塑、幻影纹理、水晶系列等产品，迅速打开市场。技术的突破，是基于公牛深耕转换器业务积累的产品研发与供应链能力。

墙开渠道网络也迅速铺开。一方面，前期转换器业务积累的五金渠道网点提供了重要的销售协同基础，公牛从2009年开始实施“配送访销”，将协同成效持续放大。所谓“配送访销”，是让经销商从“坐商”变“行商”，定期对终端网点进行配送货并走访调查的渠道管理模式，有效拉动了公牛产品的终端需求。另一方面，公司针对墙开区别于转换器的购买场景差异，利用渠道经验拓展了水电、灯饰、装修公司等建材装饰渠道。随着电商地位上升，公牛从2010年开始，通过官方直营与专业经销相结合的方式，大力发展电商销售。

为配合产品、渠道拓展，公牛大规模地采用电视广告、高铁广告、网络宣传等方式进行产品推广，开墙开行业先例。

随着各项举措落地，效果很快显现。进入墙开行业的第一年，公牛就创下3000万元的销售业绩，此后销售额连续多年保持50%左右的高速增长。到2015年，公牛的市场份额已跃居墙开行业首位，转换器与墙壁开关双主业的格局成形。

与此同时，公牛在供应链、渠道网络等方面的能力得到显著提升，由此形成的横跨两项业务的能力协同，为公牛再次跨越式发展搭建了新的桥梁。

桥梁的另一边是照明市场。对公牛而言，照明产品与转换器、墙开同属强电，在品牌、技术、供应链等方面能产生协同效应，其中渠道尤甚。照明产品通常有装修性需求与替代性需求，前者可通过墙开业务积累的建筑装饰渠道触达，后者可通过五金渠道网点触达。可以说，公牛在渠道上的积累为开拓照明市场提供了肥沃土壤。

但是，做哪一类照明产品更适合公牛，阮立平并没有确切的答案。公牛首先尝试进入节能灯市场，但并不成功。原因一是节能灯普遍低价，产品创新空间小，与公牛追求品牌溢价、差异化的产品风格并不相符；二是节能灯正逐渐受到LED照明挑战。2010年开始， LED照明凭借体积小、环保、省电、寿命长等诸多优势，替代了传统的白炽灯与节能灯，在国内渗透率由2010年的1%提升至2016年的42%。

势不可挡的LED照明市场让首战失利的阮立平看到机会，它同时具备阮立平偏好的两个重要特征：一是市场高度分散，虽然不乏飞利浦、欧普、雷士照明等国内外知名品牌，但LED照明行业集中度极低，企业总数超过1万家；二是相比普遍低价的节能灯，LED照明产品仍存在创新空间。基于以上考虑，2014年公牛决定入局LED照明行业。与当初进入墙开市场类似，在消费趋势转变中，公牛找到了差异化的突破口。

世界卫生组织2013年的一组研究数据表明，中国近视人群比例达47%，且逐年增多，其中青少年尤甚。国内连锁医院爱尔眼科业绩的高速增长侧面印证了这个趋势，从上市的2009年到2014年，爱尔眼科营收规模从6.06亿元增长至24.02亿元，年复合增长率高达31.7%，其重要支撑正是越来越多的近视人群。

基于对此趋势的洞察，公牛确立了“爱眼”的产品定位，意欲“成为家庭装修基础照明领导者”。

为此，公牛在产品上提出防频闪的概念，以光源（球泡灯）切入照明领域，最大化利用渠道协同。后又推出球泡、筒灯、天花灯、灯带、吸顶灯替换光源模组配件、LED阅读灯、LED吸顶灯等产品，逐渐实现全产品线。贯穿始终的，是对防频闪技术的持续迭代。

同时，依托转换器与墙开业务积累的五金门店、建材装饰等渠道优势，公牛LED照明产品迅速铺开。效果很快反应在销售业绩上，2015年LED照明业务实现了6300万元的销售额，次年破亿。

至此，公牛形成了转换器、墙壁开关、LED照明三大主营业务，能力边界再次拓展。为释放各业务潜能、协同基础资源，2014年，公牛正式导入“事业部制”，内部组织升级为集团管控模式。

站在新的起点，阮立平并未停止探寻新机会的步伐，而且在一个风云变幻的庞大市场，这种步伐持续加速。

公牛进入墙壁开关的2007年，两件事情为几年后手机格局重塑埋下伏笔。当年1月，苹果公司推出iPhone 2G手机，一部集通信、音乐、上网功能于一体的移动电脑；11月，谷歌宣布开发基于Linux平台的开源手机操作系统并命名为安卓（Android）。此后，以苹果与安卓为代表的两大手机阵营崛起，以诺基亚为代表的传统手机品牌走向落没，智能手机时代迅速到来。

到2015年，中国智能手机用户规模接近6亿人。庞大的用户基数之上，包括数据线、充电器等在内的数码配件市场被拉动；据统计，2015年仅数据线的市场规模就超过200亿元。然而数码配件的供应商多是手工作坊与杂牌军，少有高品质的产品与品牌，这种行业格局吸引了阮立平的注意。但是与前两次多元化相比，数码配件在渠道、技术、供应链等方面与既有业务的协同性并不高。

2015年发生的一件事，让阮立平不再犹豫。年初小米发布插线板，售价仅49元。以精美的设计和诱人的价格迅速打开市场，当年实现上亿元销售额。小米的这次出击在公牛内部引起巨大震动，阮立平迅速组织公司内部进行深刻反思并制定对策。小米发布插线板的3个月后，公牛发布了第一款三口USB插线板，价格只要48元，有效地狙击了对手的增长势头。回顾这次竞争，小米不仅没能把公牛击败，反而让阮立平决心带领公牛转型，主动拥抱智能化。随后公牛进入数码配件行业。

针对市场上数码配件产品质量参差不齐的状况，公牛将数码配件产品定位为“数码精品”，并于2016年提出“数码精品战略”。

为此，公牛推出数据线、防过充充电器、金属车充、移动电源等一系列产品，强调质量与体验优于同类产品，定价相对较高。如公牛推出的GNV-J7C10苹果数据线，强调高效充电、抗折断特点，售价69元，而品胜的数据线普遍在20元左右。为快速上市占领市场，公牛选择在供应链上先进行OEM，后逐步匹配自有产能。

为迅速开拓数码配件在线下依赖的手机、超市等渠道，公牛一方面利用前期“配送访销”的渠道模式，拓展适销数码配件的渠道；另一方面通过新媒体推广提升品牌知名度，提升消费者的认知，实现渠道的拓展。截止2020年上半年，公牛在数码配件终端网点已超过18万家。

经过努力，公牛数码配件业务呈现快速增长态势，2016年营收仅751万元，到2019年实现销售额3.56亿元，年复合增长率高达261.9%。

至此，公牛已从单一的插座生产商进化为横跨转换器、墙开、LED照明、数码配件四大主营业务的多元化民用电工巨头。其中转换器与墙开业务均位居行业第一，虽然转换器仍为公司收入占比最高的业务，但比重逐年降低，2019年降至50.3%，多种业务梯次发展的结构渐成。

随着业务进化，公牛积累的各项能力也较之前有明显提升。截止2020年上半年，公司已在全国范围内建立了约75万个五金渠道售点、近12万个专业建材及灯饰渠道售点及18万个数码配件渠道售点，庞大的线下渠道网络为公牛建立了难以逾越的壁垒，这是公牛能抵抗小米进攻的重要原因。得益于产品的持续创新与不断进步的供应链水平，公牛参与到越来越多的行业标准制定中，其高品质的品牌形象也从安全插座延伸到更多领域……这些能力反映在财务上，是公牛超过50%的净资产收益率。

超高的收益率并未减缓公牛的进化步伐。面对正在到来的智能家居时代，公牛已经在酝酿更大的局。据悉，公牛将围绕“智能用电”需求，一方面智能化升级现有产品，同步培育智能门锁、浴霸等产品，另一方面打造兼容的智能系统化平台，最终建立以“云”、“平台”、“终端”为方向的智能家居生态体系。显然，接下来的竞争对手更强，公牛将面临更大的挑战。

公牛的最新愿景是“成为国际民用电工领导者”。据估算，民用电工行业目前的市场规模约4000亿元，要成为这个市场的领导者，对营收刚过百亿的公牛来说，还有很大的成长空间。

管理大师查尔斯·汉迪曾将企业的业务发展轨迹比作“曲线”，他认为，企业要想持续增长，就需要在第一曲线到达巅峰之前，找到带领企业二次腾飞的“第二曲线”。

回顾公牛在业务上的几次进化，源于这家以插座起步的企业对第二曲线的不懈探寻。公牛已形成了独特的进化模式：找到处于成长期、市场分散、产品有创新空间的行业，利用自身优势打造差异化能力、快速占领市场；不断迎战更强的竞争对手，持续实现能力的提升，再反哺业务的进化。

至今为止，这种模式仍在接受时间的检验，但已为公牛创造了不错的成效。那么这种模式是否可以跳出公牛被广泛复制？还需要溯源这种模式，找到当年阮立平带领公牛称雄转换器市场的那些关键成功要素。对于不同的企业而言，这种要素很难完全相同，但是对于任何一家想要找到“第二曲线”、实现持续增长的企业来说，总结出这种要素尤为重要。

 

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