一定要聚焦你的客户！因为生意永远是在你和你的客户之间进行，而不是在你和你的对手之间进行。

在大客户销售中，如何看待「竞争」，决定了你采用什么样的策略应对竞争，所以站在制定策略的角度，我们有必要再深入分析一下对「竞争」的认识问题。

01

竞争是拳击赛还是田径赛？

先问一个问题，在你看来，你和竞争对手的关系更像拳击赛还是田径赛？

如果是拳击赛，你的眼睛看着对手，而客户是观众，站在观众的角度，肯定是希望比赛越激烈越好。

所有的客户都是“虐待狂”，但是有的销售也非常喜欢扮演“受虐狂”的角色。

比如竞争对手报了100万，你说90万，然后他报80万，你再报价70万……一来一往，像极了拳击赛时双方的反应。

事实上，当你把主要精力都放在关注竞争对手的时候，你一定是一个跟随策略。

比如，竞争对手说，我的系统稳定性强，你跟着说，我的系统从不崩溃。

你的本意是告诉客户，我比他强。但是传到客户的耳朵里就是：你不如他！

再比如，偶然间听说客户和你的对手进行了一次技术交流会，你的第一反应是不是也要迫使客户与你举行一次？你根本不管客户要什么，其实这没什么作用。

销售不是一场拳击比赛，并非把对手打趴下，就是销售的胜利。因为你已经偏离了客户，也就偏离了销售的本质。

但是田径赛不一样。田径赛看目标，目标当然指的就是客户。

一定要聚焦你的客户！因为生意永远是在你和你的客户之间进行，而不是在你和你的对手之间进行。

02

如何重新制定游戏规则？

假设100米田径赛，你起跑就落后了，你要怎么才能追上、才能获胜？

很简单，那就干脆把目标换了，也就是说，一旦落后，就马上直接换个赛道。

在销售中，游戏规则是由客户与第一候选供应商共同制定的，第一候选供应商围着客户转，其他候选供应商围着第一个候选供应商转。

举个例子。

这个单子的客户非常特殊，他是我们竞争对手宣传了10年的样板客户，按常理说，这样的单子不应该去碰。

但是当时正好有一个好机会，客户和竞争对手关系最好的TB(技术采购影响者)离职了，而新来的TB又刚好被我们的销售搞定了。

通常产品演示需要一个半小时到两个小时左右，如果按正常演示，这个单子对我来说还是很难。毕竟十年的合作，竞争对手在这里面的关系还是叶大根深的。

于是我就和TB商量，说接下来要做演示了，如果你现在贸然支持我，估计你的压力会很大。

但是我有一个想法，我们可以把这次演示的时间变长为三天，让所有的人都来看和使用这个产品，如果大家都觉得可以，那么让他们先说好。

然后你再说好，是不是就变得很容易？

为什么我用这一招？这和我们的行业特色有关。

ERP系统很复杂，如果想要直观看到效果，必须把客户的数据导入进去，但至少需要半个月时间的准备。

然后我回去找了11个人准备了两周，再给TB打电话，我让他先发通知，明天就让对手来演示，让他先演示三天，演示完了我再演示。

当然，对手也不傻，一听到这个通知就和TB商量，说要不让他们先开始，我们先准备一下。最后商量的结果是，只延迟一天，还是让竞争对手先演示。

他们什么都没有准备，仓促上去演示，结果就是连之前支持他们的人都认为不行。

等我们上去演示的时候，精心准备后的结果自然就比竞争对手好太多。

其实，如果互为竞争对手的话，产品根本没有多大差别，大家都是半斤八两，只是我们准备更加充分，投入更多而已。这就像化妆和素颜的区别。

这个案例同时证明了上文的那句话，第一个候选供应商跟着客户转，其他候选供应商跟着第一个候选供应商转。

但是，如果你是后期进入，就肯定需要重新设置目标，只有这样，这个游戏规则才能重新玩。

试想，人家都往前跑了，你告诉大家，你跑错了，目标在后面，来，往回跑，然后你自己就变成第一了。但是你能不能重新定义目标，需要有一些创新性的思维。

03

竞争的分类和原则

销售中的竞争者，不仅仅是你的同行，还有客户的其他选择。最后客户不做，其实也是销售的失败。

策略销售中，把「竞争」定义为四种情况：

第一种，与对手竞争，这是最常见的，不必过多解释。

第二种，客户自己干，这在很多行业都存在，当年我做财务软件的时候，这种情况特别多，比如客户和我们谈了几个月，最后客户自己开发去了。

第三种，什么也不干，客户就是不干了，没什么理由，销售人员前期盯了一年又怎么样？只能算交学费了，这也是一种竞争形式。

第四种，资源被挪用，比如买设备的钱用来打广告了。

当然，有些必需品，后三种情况可能不会出现，比如搞建筑总得用水泥，只不过是用谁家的问题，这种情况下，竞争就只有第一种了。

如果你想获得竞争优势，那又该如何应对呢？

首先，不要过度关注竞争对手，多关注客户，而不是对手。

这也是黑曼在策略销售中一直谈的一个观点。

其次，变“被动”为“主动”，自己主动设计目标。

很多销售都是客户让干什么就干什么，“主动”就是你自己来控制订单。

其实，在任何一个订单当中，销售和客户都在争夺对采购的控制权。

一个销售高手，他能做到让客户感觉自己在完全控制一切，但是他实际上是被销售所控制的。

第三，为客户创造更多的价值。

我为什么写《价值型销售》，原因就是我觉得价值真的是所有问题的核心。

最后，不要老想你的产品，除了产品以外，团队能创造的东西也非常多，和对手的差异来自于你和你的团队。

04

保住老客户，挖角别人的老客户

先说一个技巧，这是黑曼发明的，他说任何一个老客户之所以还是老客户，一定是他看中了你某些方面的能力。

但是，不同的客户可能看中你不同的能力，不要瞎猜，你要去问问客户，“你到底看中了我什么？”

抓住客户看好你的地方，因为这一定就是对他来说最重要的地方。只要你抓住了这个地方，那么老客户就很难离开你。

事实上，维系老客户的终极方法叫客户经营，客户经营是未来中国销售的发展方向。现在很多公司比如华为、阿里等都在做客户经营，它的本质是独占客户，有很多的好处。

但任何事情都是相对的，非常多的好处意味着非常大的投入，而且是长期的投入，因此很多公司不愿意做。

那么，如何保住手中的老客户呢？

第一，往高里做，这也是我经常用的招。

卖出一个产品之后，经常跟客户举行一个新闻发布会或者搞一个大活动，目的就是把这件事搞大，这时候领导们就都会来出席。如果你想换掉我，那么你就是在否定你的领导。

第二，往宽里做。

一般销售有一个毛病，一旦成为了老客户，往往只关注UB(应用采购影响者)，忽略了TB(技术采购影响者)和EB(经济采购影响者)，而这时竞争对手就会从里面杀进来，所以必须往宽里做，做到随时对所有采购影响者保持「覆盖」。

策略销售特别强调「覆盖」的作用，不能落下任何一个采购影响者，否则后果不堪设想。

不但要覆盖，而且要反复地覆盖，因为还有另一个关键词:「变化」。

必须根据变化的情况，随时保持覆盖，直到项目结束。

第三，往深里做。

把你的产品和某些关键人物的个人荣誉挂钩。比如我们经常会帮客户评奖，类似十佳CIO等，他拿到评奖的依据就是你这个项目。一旦他被评上了，他也没法离开你。

还有一个，往坏里做。

当老客户觉得你的产品差的时候，意味着他自己付出特别多。当他投入特别多的时候，他反而不容易离开你。换句话说，你需要让客户在你这个项目当中做更多投入。

在大客户销售中，竞争不仅仅指对手，它的范围要宽得多。

只有真正理解了「竞争」这一要素，才能根据竞争的实际情况制定更好的策略，从而提升赢单率。