我们常说，管理者最大的底气，来自于解决问题的能力。

如果任何问题到你这里都能终结掉，那么你在工作中的价值就是无可替代的。

那么，什么是解决问题的能力？

一提到这个，有些管理者就会疯狂地去找套路，找方法，以为搜集了很多套路，就能解决问题。

然而，方法固然很重要，但它是浮于表面的，靠不住的，解决问题的关键，从来都不在于方法。

方法论的局限

作为管理者，如果你只会像搜集癖一样地囤积方法，机械地套别人的做法，那么你就变成了方法论的囚徒，无法真正解决问题。

执着于搞套路，搞方法，是典型的犯了经验主义和教条主义的错误，就像《毛选》中所说：

“经验主义和教条主义......把片面的相对的真理夸大为普遍的绝对的真理，他们的思想不符合于客观的全面的实际情况。”

方法论有3个明显的局限。

1.时间上，基于过去

你能学到的方法，一定是别人针对过去的问题，解决后所产生的经验、规范和思考的总结。

所以，任何方法都是基于过去的，你一成不变地拿来用，那就是在刻舟求剑。

比如，过去有的管理者，喜欢以权压人，下属因为选择少，被迫对领导言听计从。

但现在时代变了，选择多了，你学了这套老方法管理年轻人，那么一定会遭到逆反，没有人会信服你。

因此，过去的方法，是很难在当下奏效的。

2.空间上，针对特定的人事物

任何方法的诞生，都是别人在特定环境下，面对特定的人和特定的问题而产生的。

它跟你所面对的人、事、物、环境，都不一样。你把它平移过来，照本宣科地用，那就是在邯郸学步。

比如，大公司为了保持市场份额，采取成本领先战略，打价格战。但如果你刚创业，就学大公司的方法，搞价格战，可能两三天就会被耗死。

3.心理上，容易产生路径依赖

方法和套路这个东西，容易使人产生一种幻觉，那就是它好像拿来就可以用，而且路径短，见效快。

有些思想懒惰的管理者，今天听一个大师的发言，明天学一个大V的秘籍，不加思考和鉴别，就套在自己的团队上，把下属折腾得死去活来。

结果他既搞不好业务，也带不好队伍，久而久之甚至丧失了深度思考的能力。

管理工作中的每一个问题，都是当下产生的新问题。一个习惯了套路化的管理者，是没有前途，没有价值的。

想解决问题，关键在于识别和定义问题

管理大师德鲁克说：“最重要且最困难的工作，并不是找到正确答案，而是发现正确的问题。”

没错。发现正确的问题，核心就是能够定义问题。

你能够定义问题，就能够找到问题的症结在哪，从而有的放矢、事半功倍地解决问题。

更重要的是，定义问题的能力，不像浮于表面的套路和方法那样，它是可迁移的。

很多时候，我们总在一个问题里兜兜转转，那是因为，我们一直想要匆匆忙忙给个解法，头痛医头，脚痛医脚，忙乱且无效。

管理工作千头万绪，但总结起来无非就以下3类问题，你一定要识别、定义清楚，然后有针对性地用不同的对策去解决。

1.日常性问题

所谓日常性问题，就是那些看起来简单、重复出现，但是又必须要做的事情。

比如定期的例会安排，日常性的客户预约，销售工具库的更新迭代等等。

又比如稍微复杂一点的，交付一个常规项目，每一次要做的事情基本上都是一致的，它也就慢慢变成了日常性的问题。

当一个问题来到你面前的时候，你一定要快速识别、定义清楚，它是不是属于日常性问题。

如果它是，那么你就应该把它纳入到日常的流程规范当中。

每家公司都有针对日常性问题的常规处理方法，像客户管理制度、销售签单手册等。

即使没明文规定，也会有潜在的共识，针对重复出现的问题交给谁处理，怎么处理。

你作为管理者，面对日常性问题的时候，核心就是两点：一要利用流程，二要懂得授权。

流程的存在，就是为了解决重复性的问题，同时避免不确定性；而授权，既能锻炼下属，又能把自己解放出来，去做更有价值的事情。

2.技术性问题

技术性问题一般是关于特定业务、特定目标而产生的难题。

它更加复杂，也没有现成的办法去套，非常依赖核心骨干、专家型员工的经验、方法和知识。

比如，公司新品上市，你的团队负责市场推广。这时候就需要一个有经验、能力强、敢闯敢拼的骨干来负责整个项目。

整个推广过程，包括竞对的调研，策略的制定，资源的调动，节奏的安排，团队的协同等，都需要他极强的专业性。

这一类问题，是现有流程、制度、方案解决不了的，但是它又极其重要，是公司的核心业务。

你是管理者，一定要能够识别出技术性问题，因为这是你应该重点管理的地方，也是体现你价值的所在。

管理技术性问题，分为事前和事后2点。

事前，你要做好排兵布阵，定好赏罚制度。

谁是项目负责人，谁是各条线的负责人，你要清清楚楚，挑选合格的人去执行。这个在《选人用人19讲》有专门讲解，你可以直接拿来用，不赘述。

另外，你也要提前定好赏罚制度，做好了会有什么奖励，没做好会有怎样的惩罚，要跟团队达成共识。

事后，你要沉淀知识、经验，将其流程化，变成日常性问题。

这其实是你最重要的工作，因为核心骨干的知识经验，是存在于他脑子里的，他能解决问题，并不代表团队能解决同样的问题。

所以，你要把他的经验萃取出来，形成流程和体系，变成团队可复用的资源库。

团队在遇到类似的问题时，就能够随时调用，有章可循。

这其实是让一个技术性问题，变成了日常性问题。

如果团队大部分人在大部分时间下，都在处理日常性问题，那么效率和确定性都会极大提升。

你千万不要把问题定义反了，在日常问题上抠细节，而对于技术性问题却做甩手掌柜，那么你永远都会陷于琐碎，忙不出个所以然来。

3.创新性问题

什么是创新性问题？

就是那些不在现有业务框架、制度体系内的问题。

比如，公司要做一个新业务，要开拓一个新城市，或者现有业务要换一个大方向。

这一类问题，比日常性问题和技术性问题要复杂得多，困难得多，它们没有标准答案，具有极大的不确定性。

为此，你必须做到两点。

①远见卓识，把好方向

美国思想家爱默生说：“懂得怎么干的人，总会有份工作。懂得要干什么的人，总能当前者的老板。”

别人跟着你，是因为他不知道要去哪里，而你知道方向在哪里。

所以，你必须要看到别人看不到的机会，知道团队的方向、公司的方向、行业的方向。

你得抓住大势，变革现有模式，组织精兵强将，才能解决问题。这就是远见卓识。

②转换场景，把问题降级

创新性的问题，往往伴随着巨大的场景变换，比如，客户变了，需求变了，技术更新迭代了，所以会让人感觉到陌生，不知所措。

你作为领导，要善于把陌生的场景，转换成团队熟悉的场景，让他们在熟悉的业务下工作。

这样就相当于把问题降级了，从创新性问题，变成了技术性问题。

从而每个人都能够面对具体的、熟悉的问题，调用已有的能力去攻坚克难。

比如，你跟团队说，我们要干一个新业务，大家开始干吧，这样大家是不知道怎么干的。

但是如果你提前探索出了新业务的客户是谁，竞争对手是谁，产品形态是什么，需要的能力是什么，那么下面的人就能够知道怎么用力。

这就是把问题降级了。

日常性问题、技术性问题，是致力于正确地做事；创新性问题，是致力于做正确的事。

最后总结一下，解决问题的关键，不在于方法，因为方法是有很大局限的。管理者想要解决问题，关键是能够识别、定义出3类问题：日常性问题、技术性问题、创新性问题，然后有的放矢，各个击破。