前段时间，有人问我：如何激发团队的潜能，让每个人都能发挥出自己的最大价值？

每天面对形形色色的人，如何因人而异，把他们妥善管理好？

刚好这个月我也和学员们探讨到了这个问题。

当时，我说，中国古人，特别有智慧，提供了一套很有意思的解决方案：

分槽喂马、合槽喂猪、高屋养牛、厚赏惜赏。

这不仅是养家畜的智慧，同时也是我们在管理团队时可以思考的方法。

分槽喂马

有个老先生，养了两匹千里马，准备在合适的时候，卖个好价钱。养马必须要勤快，每晚都要给马喂草。

尽管老先生很勤快，但还是出现了问题，几个月下来，马非但没有长膘，反而掉膘了。

于是，他就把“马博士”请来，“马博士”一看就明白，马不好好吃东西，是因为把两匹马养在一个马厩里，每次吃草，两匹马又踢又挤，根本不能安心吃草料。

喂两匹千里马，必须要准备两个食槽，让它们分开吃。

果然，用了这种方法，两匹千里马都养得很好，最后也卖了好价钱。

所以，分槽喂马的精髓，就在于不要安排两个能人，做同一件事情。

在工作中，两个实力相当的人才，就好比两匹千里马，在一起的时候，即使不争抢，也难免互相妒忌、互相攀比。

他们很难专心做自己该做的事情，还不如把他们分开管理。具体该怎么管？

① 人尽其才，各显神通

以前，我们有一个“赛马机制”。既然都是千里马，那就是骡子是马，拉出来遛遛。

我们会搭建一个公平竞争的环境，让员工各显才能，从中脱颖而出的，就是值得培养的人。

比如当时在阿里，我们每年、每季度甚至每月，都会开展不同规模的PK。

在PK中，一方面，我们的业绩飞快上升，另一方面，团队也涌现出无数黑马。

其中，有的是快速成长的销售冠军，有的是善于制定策略、带团队的管理者。后来，这些人，很多都成为阿里的中流砥柱。

② 发现优势，放到合适位置

经常会有人问我，Topsales，该不该提拔成销售主管？

我始终认为，选主管，不一定要选最牛的人，前提得看，你想提拔的人，有没有想做管理的意愿。

如果他想“当官”，就提拔他做管理。

以前，我有个下属，现在做了阿里的合伙人，他当时做销售时业绩很牛，销售当时的底薪是1500元，光靠提成他一个月能赚15万。

做主管，当时底薪只有4000，我就问他，“我想提拔你做主管，但在收入上，是天差地别，你还愿不愿意做主管？”

他当时就跟我说，“老大，我就是要‘当官’，我不在乎薪水。”

这样的人，就可以提拔做管理，因为他不在乎钱，他要的是提升自己的管理能力。

但如果他只想做销售，觉得做主管，薪水远没有做销售的要高，那就让他安心做销售。

同时，你要告诉他，“既然你不想做管理，那未来有一天，有一个业绩不如你的人，做了你的主管，麻烦你配合一下他。

新上任的主管，不会特别管你，不会插手你的具体事务，但有些最基本的，你得听他的。”

一个优秀的领导者，就应该像伯乐一样，识别出团队中的千里马，并把它们放到能发挥优势的位置上。

合槽喂猪

卖了马以后，老先生决定养点省事的，于是养了两头猪。

但令他困惑的是小猪越来越挑食，而且不上膘。

于是，就把“猪博士”请来，“猪博士”一看就乐了，他跟老先生讲，哪有养猪还分开养的。

要让猪上膘的办法很简单，让两头小猪，在一个槽里吃，有了争抢，才会吃得更香。

老先生一试，果然灵验。正在成长中、尚未成熟的小猪，需要合槽喂养，让它们快速成长。

在管理中，这类人其实蛮多的，他们通常是潜力股。但同时，也是我们最容易忽视的对象。

很多管理者，是不愿意培养他们的，觉得培养这些人，是在浪费时间。有这个时间，不如拿来做业务。

但事实上，业务是发展变化的，当人的能力达不到业务发展的要求，业务很容易做不好。

因此，对这类员工，你要悉心培养他们的能力，教他们工具和方法，给他们资源上的支持，让他们的能力得到提升。

首先，良性竞争，培养业务大拿

比如在工作中，我们总会遇到，优质的客户资源该怎么分？

很多公司，好不容易获得一个优质资源，为了保证转化率，会把资源分配给业绩好的销售人员。

但事实上，这是不利于员工的长期发展的，这种制度，最终培养的是温室里的花朵。

把优质资源放在一些人手上，虽然能让业绩飞速上升，但他的客户资源都是公司给的，会缺乏开发客户技能的磨炼。

他们就容易骄纵，觉得自己很牛，忘了公司对他的培养。一旦他离职，对于公司来说，就是一种损失。

但如果把客户资源放在一群人身上，这一群人都会很珍惜资源，就会培养团队的良性竞争，创造互相分享、互相成长的氛围，产出的结果，也会比较好。

大家的资源都一样，在这种良性竞争环境中，跑出来的业务大拿，才有真正的生命力。

其次，培养一个人，不如培养一群人

通过实践发现，管理者培养一个人的成功率往往只有5%，但培养一群人的成功率却有80%。

为什么会有这样的现象？因为作为管理者，你的精力是有限的。

如果你只带一个人，这个徒弟有可能资质不够，有可能心力不够强，很容易就折掉了。

但如果你培养的是一群人，就算这群人中有一些人不够聪明，有一些人心力不够强，也离开了。

你会发现，到最后还是剩下几个优秀的人才，慢慢地，他们就会成为公司的骨干。

高屋养牛

把猪卖了以后，老先生又养了一群牛。

由于刚到春天，嫩草迟迟没有发芽，只能用隔年的干草喂牛。

牛吃得很少，眼见着要掉膘，他很着急，就请来了“牛博士”。

“牛博士”给出了一个建议，就是喂牛的时候，不要把草直接放在食槽里，而是要放在屋顶上，让牛伸着脖子去吃。

老先生回去一试，果然灵验。把草放在食槽里，牛轻易就能吃到，就不会认真吃草。

但如果把草放在屋顶，牛为了不让自己饿肚子，就努力伸脖子去吃草。

这种现象，在管理中很常见。我们经常能看到，团队中有一些员工业绩做得差不多就自我满足了，觉得这样蛮好，很容易产生“小富即安”的心态。

那对于这类员工，你要一边“激发”，一边“刺激”。

“激发”，就是今天，他刚完成一个工作，受到公司的表扬。

这时，就要抓住他这股劲儿，安排一些更有难度的项目，激发他的潜力。但这并不意味着，可以放手不管。

你要时不时看看他，有没有遇到什么困难，帮他解决问题。

给他更高目标的同时，还要制定相应的激励机制，让他多劳多得，不能让他吃亏。

“刺激”，就是带他去看更高处的风景，要让他认识到山外有山，一山更比一山高。

高尔基有句话说得很对，“志在山顶的人，不会贪念山脚的风景。”

让他认识更优秀的人，比如其他区域或者整个公司的优秀人才。

如果他已经是整个公司最牛的人，可以去竞争对手公司找。竞争对手也没有，那就跨行业找可以对比的人。

在中供早期，一个人累死累活，也只能做到一个月8万元业绩。

我们通过不断打磨策略、技能，做得好的销售一个月可以做到200万元业绩。

我们就沾沾自喜，觉得自己很牛。2005年，200万元，还是一笔很大的款项。

马老师就嘲讽我们：“你们这帮人就是井底之蛙，没见过大海的宽阔。”

他告诉我们，国外保险行业的销售，一个月做到200万美元，也不像我们这样嘚瑟。

当时我们很羞愧，心想还有这么厉害的人，一个月能做到200万美元，我们得加倍努力才行。

之后经过不断努力，最终，有的销售单月能做出千万业绩。

人就是这样，见过更牛的人，就会想向他看齐。

后来，我们在设立目标时，都会设置挑战目标，为的就是通过高目标倒逼团队的成长。

这个目标，既符合员工的实际能力，又有一定的难度，能激发员工的斗志和求知欲。

厚赏惜赏

春秋战国时期，韩国有一个出色的管理者韩昭侯。

有一次，下人帮韩昭侯整理衣服时，清理出一条旧裤子，他不准备再穿了，一个下人就想让他把裤子赏给自己，但是他不肯。

有人给他建议，君主就是要善于奖赏的，何必要吝惜一条旧裤子？

但他却不这么认为。他告诉下面的人，君主固然要善于奖赏，但任何奖赏，都要有依据。

即使你的手中，有很多的资源，可以游刃有余地安排下属的奖赏，但绝不可以随便行赏。

要做到事出有因，赏罚得当，大功大赏，小功小赏，无功不赏，奖赏要给那些有业绩、有产出的人。

虽然是一条小小的裤子，但随便赏下去，就会给无功的人留下一种印象：不用努力，也有机会获得奖赏。

同时，也会给有功的人留下一种印象：君王的赏罚，是根据自己的喜好进行的，再努力也是白费的。

在管理中，也一样，在团队里，一定会有一部分员工，非常踏实肯干，能主动承担更多的职责。

在利益分配上，要向贡献者倾斜，对得起好的人，对不起不好的人。

你不能搞平均主义，吃大锅饭。比如有的人天天加班摸鱼，成果很少，有的人不加班但效率高，业绩更好，如果两者奖金一样，就会不公平，会极大伤害积极性。

大锅饭看似每个人拿的钱都一样，非常公平。但其实这是最大的不公平，因为干得好的人吃亏，干得不好的人占便宜。

真正的公平，是要保护强者的利益，让强者不受委屈。对于兢兢业业做出成绩的人，一定不能让他们吃亏。

员工和你之间，应该建立一种信任——我好好干，你不会亏待我。

对于低产出者，不要做“老好人”，要敢于做“恶人”，敢于放弃他们。

最后，总结一下：德鲁克，有句话说得很对，管理不是为了改变人，而是人尽其才。分槽养马，让能人发挥所长；合槽喂猪，让潜力股能力得到提升；高屋养牛，让团队不断挑战高目标；厚赏惜赏，让功臣不受委屈。