时间:2024-08-30 阅读量:114
我相信,今天对于很多公司来说,活下去比什么都重要。
所有人也都希望自己的公司,能活得更久一点。
可现实呢?
从近几年的研究报告来看,中国公司的平均存续时间大概只有4年。甚至银保监会的一份报告还显示,成立3年后的小微企业,持续正常经营的只有三分之一。
哎。太残酷了,真的很不容易。难道就没有什么办法,能让公司活得更久一点吗?
或许,你可以从想明白战略开始着手。
为什么?
因为,战略就是打未来之仗。思考战略,就是在思考今天做什么才有未来。想明白这个问题,公司的路要怎么走,也就清楚了。
那该怎么思考战略呢?
具体有六个维度:价值、稀缺、壁垒、资产、飞轮、杠杆。
这六个维度,也是思考业务的六个切角。从这六个维度出发思考战略,其实也是在审视我们的业务,是否都扎在了通向未来价值的根上。
今天我就把这六个维度的思考,分享给你,相信能对你有所启发。
价值为根:你对用户有什么价值?
思考战略的第一个维度,是价值。
我常说,商业的本质是交易,交易的本质,是价值交换。
换句话说,一切商业的起点,都是为用户提供价值。
你能提供价值,用户才会选择你。
所以,无论做任何业务,最重要的是想明白,用户想要什么?然后拼尽全力去满足这些需求。只有这样,你的业务才能长久,你才能得到你想要的。
我举个例子。
你是一家网红经纪公司的老板。
你的业务,是撮合网红和品牌方合作。
首先,作为经纪公司,你最想要什么?
可能简单点说,你就想从品牌方拿单子赚钱。
嗯。这很正常。
但凭什么品牌方要给你单子,让你赚钱呢?
所以,你得先想清楚,品牌方要什么?
可能是合作更多网红,消耗掉预算,拿到更好的投放数据。
那你能做点什么呢?
你可以,给品牌方提供更多的合作候选人。
同时,让交付更可控。减少像档期敲定、样品寄送、脚本确认这些流程中的纰漏,确保执行顺利,这样品牌方才能完成预算消耗。
并且,你还要对网红资源采购,有一定的议价能力。只有拿到更低的采购价,你才能在保持利润的情况下,向品牌方调低报价,满足他们做高投放数据的需求。
但是,网红凭什么要给你调低报价呢?
所以,你还要想清楚,网红想要什么?
大概率,他们想要更多的商单,并且最好是大品牌的商单。
同时,他们还想要更多流量,增加影响力。
一部分素人网红,或许还想要更专业的内容和商务指导。
那你又能做些什么呢?
如果你能向更多的品牌方推荐这些网红,或者能拿出一部分利润帮他们投流,再挤出人手去帮他们改脚本、剪视频、排商务,那你就能满足他们的需求。
这种情况下,网红们就真的可能愿意,给你一个长期合作的优惠报价。
这样一来,你的业务闭环就打通了。
在你业务里的每一个合作方,都能有所受益。你也因此能不断积累信任,拿到更多订单,赚到钱。
不过,光像这样满足需求,还不够。你还要盯紧需求的变化。
用户需求,就像流水一样,在偏好、市场、技术等等因素的影响下,无时无刻不在变化。
也许有一天,品牌方对网红风格的青睐会改变,网红对于商单保障的承诺也会加强。那这时候,你能察觉到这种变化吗?你还能满足他们的需求吗?
如果你能持续满足。那恭喜你,你公司的业务也会长久。
稀缺为贵:不想卷了就让自己稀缺
思考战略的第二个维度,是稀缺。
最近几年,我相信,很多人都觉得“越来越卷”了。
具体来说,就是产品要求越来越高,但价格却越卖越低。钱越来越难赚了。
为什么?因为产能过剩。今天你能买到的任何一个产品背后,几乎都有一条长长的、过剩的产能供给。经济学原理告诉我们,供给过剩的另一面,就是商品价格的下跌。
没办法呀。就拿卖香皂来说,都是香皂,别人3元,你5元。你不降价,为啥买你呢?
怎么办?不想卷价格,就让自己变得稀缺吧。
什么意思?我举个例子。
都在做香皂。那你能不能有点新意?
比如,你深挖一下用户需求。请个调香师,给香皂调出香水味。或者,你改改配方,让香皂能除螨、控油。再或者,你重新设计设计,改改香皂的造型。
这样你家的香皂,就能给用户新价值,变得与众不同,变得稀缺。自然也就能卖出高价了。
但需要注意的是,稀缺也像水一样,是不断流动的。
为什么?
因为你能稀缺,可能只是别人一时间:想不到、看不懂、来不及、干不了。
简单来说,可能只是因为先发优势。
那当别人也开始做时,你还能保持稀缺吗?
所以,相比于稀缺,能够持续稀缺更重要。
壁垒为久:如何保持持续领先?
思考战略的第三个维度,就是壁垒。
这个问题的本质,其实就是在思考,明天的你还能不能挣到这份钱?
你要想清楚,为什么这件事只有你能做,而别人做不了?
想的过程,也要注意,千万别把优势和壁垒搞混了。
举个例子。
还是拿做香皂来说。
你家的香皂卖高价,是因为有三种独特价值:香味、功效、造型。
但这三种价值,可以是你的优势,也可以是你的特色,但就不能是你的壁垒。
为什么呢?
回答我。这三种价值,难道别人就不能有吗?其他香皂厂,说不定只要做,还能比你做的更好。一旦别人也开始做了,你的优势不就消失了。
很多时候,这些表面的独特性,只是一些“假壁垒”。真正的壁垒,应该是那些别人知道了,但是也学不会、抄不走、做不了的事。
比如,渠道能力。
继续拿卖香皂举例子。
你通过苦心规划,建立一张像毛细血管一样,遍布全国的销售网络。
全国上下,大大小小的经销商加在一起有上百家。并且管理有素,经销商体系完善,被你分成了一级二级三级,金牌银牌铜牌。覆盖到了从一线城市的购物中心,到四五线城市的街边小卖部。
总之,你的这张销售网络,几乎触达到了每一个消费者出现的地方。
好。这时候,有人想买那“三种价值”的香皂时,那大概率就会买你家的了。为什么?因为他可能会发现,每家店都摆着你家的香皂,而且有时候,就像特许经营了一样,在很多店里,还只有你家的香皂。
其他品牌呢,即便想要模仿你,扩张渠道。短期内,他也做不到。因为要谈判的经销商实在是太多了,即便不考虑谈判难度,他也根本来不及。
所以渠道能力,就成为了你业务的壁垒。
但同样需要注意的是,壁垒也是流动变化的。比如,你可能慢慢会发现,随着电商兴起,你在线下的渠道壁垒也开始受到冲击,越来越多的品牌,开始用电商直接触达用户了。
那面对新变化,你还能不断构筑起新的壁垒吗?
资产为易:你是时间的朋友吗?
思考战略的第四个维度,是资产。
很多时候,同样一件事,不同人来做,你会看到两种截然不同的发展趋势。
有的人,越做越难。有的人,却越做越简单。
为什么如此不同呢?
核心差别是,有没有把自己的行为,转为资产存起来。
什么意思呢?
举个例子。小张和小李,都是卖面膜的。
一开始,两人都靠电商投流揽客,效果都很不错。
可投流的人不断增多,做着做着,流量就越来越贵了。
小张觉得不对劲,预感这样下去,迟早有一天利润都会被拿去买流量,于是开始决心要做品牌,把原本投流的钱,陆续投入到品牌里。
而小李呢,也很敏锐,他察觉出了流量红利的消退,反而加大投流力度,试图尽快变现。
就这样,一年后,两人的境遇呈现出了明显差距。
小张因为做品牌逐渐有了起色,开始有一批不靠广告就能主动找上门来的用户,平时花在投流上的钱越来越少。而小李呢,则陷入了尴尬的困境,不投流吧没用户,一投流吧就亏损.......
同样是花钱做营销,为什么两人境遇如此不同呢?
因为小张花的钱,变成了资产。花掉的每一笔钱,都沉淀在了品牌的容器里。所以随着品牌资产的壮大,小张就越做越轻松。而小李呢,虽然短期赚到了快钱,但平时的投入,没有任何积累。外部环境一恶劣,自然生意就越做越难了。
所以如果你也想像小张那样,让生意越做越简单。
那你就要想办法,让自己的每一步,都有所沉淀,让每一笔花费都能积累为你的资产。
这个资产,可以是有形的,比如设备、房产。也可以是无形的,像专利、品牌。
只有能抵御住短期的诱惑,完成资产的积累,你才真正成为时间的朋友。这样随着时间的推进,你才会越来越值钱,生意才能越做越容易。
飞轮为快:你的业务有没有加速器?
思考战略的第五个维度,是飞轮。
我曾经说过,一个创业公司的CEO,最重要的事,就是找到公司的增强回路。
因为只有这样,一家公司才能聚焦做最重要的事,而不受到其他因素的干扰。
所谓增强回路,就是因驱动果,果又驱动因的业务循环。飞轮就是增强回路的具体应用。
举个例子。
就拿淘宝来说。
在淘宝,用户越多,商家越多;商家越多,用户越多。
从用户出发,又回到用户,这就是淘宝的增强回路。
淘宝推动回路中的任何一环,都是在启动它的飞轮。飞轮一旦启动,其他人就很难追上,因为业务自此就会像装了加速器一样,自我增强、越转越快。所以淘宝很快成为了中国最大的电商平台。
如果你也想让自己的业务,装上这样的加速器,那就需要做以下三步:
一:找到你的飞轮。
首先,你要找到业务增长的核心因素。
怎么找呢?对业务不断追问。
举个例子。
你做直播电商,想有更多用户到你这下单。
那追问一下,是什么让用户选择在你这下单?更低的商品售价。
那如何能有更低售价?更低的成本。
那如何在保证质量的情况降低成本?拿到更低的货源。
那如何才能拿到更低的货源?大批量采购。
那如何才能大批量采购?有更多的用户。
你看。这时候,从用户出发,最终又回到了用户身上。一个闭环的增强回路形成了。你的飞轮也就设计完成了。
二:确定第一推动力。
第二步,就是确认该从哪儿推动这个飞轮。
举个例子。
你可以把“有更多用户”确认为第一推动力。
那你要怎么做呢?
提高直播内容质量?送更多福利?补贴更多商品?
这些办法或许都值得一试。
总之,一旦确认第一推动力,你所有的行为都要围绕它展开,用尽全力的让飞轮转起来。
三:坚持不懈的推动。
第三步,就是坚持不懈的推动。
其实很多公司都知道飞轮的好处,但真正成功推动飞轮的却很少。
因为推动飞轮,并不是一件轻松有趣的事情。
需要持之以恒,过程中也充满挑战。很可能你刚开始推动飞轮时,使出了吃奶的力气,也根本看不到效果。
但你必须坚持,并且日复一日的去重复这个动作。
很多人都羡慕亚马逊,觉得这家公司成立了30年还能保持高速增长。但成绩背后的原因呢?是亚马逊30年来,推动飞轮的坚持。
亚马逊坚持推了30年,你准备推多久呢?
杠杆为大:找到撬动业务的支点
思考战略的第六个维度,是杠杆。
你的公司,要不要做大?
如果要,那你就需要一个工具:杠杆。
你肯定听过一句话:给我一个支点,我能撬起整个地球。
这句话,其实隐含了利用杠杆的两个要素:支点和杠杆本身。
所谓支点,就是你公司的能力内核。
这么说吧,如果说成功是结果,那这个能力内核,就是你成功的原因。
我举个例子。
你是卖小面的。你有秘制调料,所以小面就是比别人家好吃。
请问,你的能力内核是什么?是秘制调料吗?不是的。
是你做调料的方法。
这套生产调料的方法,才是你的成功原因。
有了这套方法,你才能做出甚至是批量做出好吃的调料,你的成功也才能复制。
再来看杠杆。
所谓杠杆,就是你能撬动更大成功的资源。
有哪些资源呢?
比如。如果你能通过品牌营销,吸引更多人来你的面馆打卡,那你就有了影响力杠杆。
原本,你的店,只能辐射周边一公里内的食客。
虽然生意也不错,但想有更多客人,就只能再开一家店,辐射更大的地理范围。
但如果你能通过品牌营销,积累出口碑,甚至成为网红店。
那你即便不用开新店,也能覆盖更多的用户,用户会因为你的品牌,从四面八方赶来,主动找到你。
这时候,随着客人增多,如果你能雇更多师傅帮你做面,那你的生意还有了团队杠杆。
原本,你每卖一碗面,都要投入5分钟时间,一碗一碗的煮。
一天下来,收入也算可观。但问题是,你的时间有限,每天就只能做这么多碗面。能满足的食客,也始终有限。
那为了能满足更多食客,你能不能用团队杠杆的形式,让更多人来煮面呢?
比如,你雇了3个师傅,面店能卖出的面,就是原来的3倍。
像这样通过增加人手,扩大生意规模。这就是团队杠杆。
如果,你还能把小面,做成包装产品,那你就还有了产品杠杆,就能满足更多的食客。
过去,每卖一份小面,都需要你或师傅,亲自煮面、调味。
生意好,但供给依然有限,食客再多一点,就供不应求了,就得雇更多师傅了。
但如果你能加上产品的杠杆,把小面做成像泡面一样的方便食品。
那么每卖出一份小面,你所需要的边际人力成本,都几乎是0。同时,你也不需要开新店,就能把小面卖到全国各地。
这样一来,食客增加再多的需求,你也只需要添置机器的产能,而不需要雇佣更多的煮面师傅,或者开更多的店面了。
你的生意,也被进一步放大。
不过。需要注意的是,杠杆虽然好用,但前提是你的支点得要足够坚固。
你的能力内核,必须足够坚硬,最好还要能穿越周期,始终为市场所需。这也是使用杠杆的前提,没有这个基础,你的杠杆再长,也很难为你撬起更大的成功。
价值、稀缺、壁垒、资产、飞轮、杠杆。
这六个维度,是公司战略的六个维度,也是思考业务的六个切角,连接着一家公司的现在和未来。
只有不断从这个六个维度,审视每一项业务,去看清公司的发展阶段,才能知道自己现在该怎么走,未来又该向何处去。
是该“大”?还是“快”?是该“久”?还是“贵”呢?还是说应该回到基础,去夯实你真正的价值之“根”呢?
从现在开始,好好把战略想明白吧。
让每个业务动作,都扎在价值的根上。踏实走稳每一步,把自己活成确定性。
然后静待花开。
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