最近这段时间，在和很多管理者交流时，发现他们总会把“太忙了”挂在嘴边。

我就会问他，为什么会忙，每天忙在哪里？

多数人会回答，忙着救火，团队里各种突发状况，我得去救火啊，我得去解决啊。

作为管理者，当你扮演起“救火队长”的身份，哪里有了问题，就往哪里扑，看似英勇，实际上毫无效率可言，最后往往还把自己搞得精疲力尽。

好的管理，不是去解决错误，而是让错误不要发生。

所以，不要做公司里的“救火队长”，而是要学会防患于未然。

为什么这么说？我们聊聊这个话题。

01 管理最大的失败，是忙于“每天救火”

你有没有统计一下，你每天有多少时间是承担了“救火”的工作？

一大早，你刚到公司，就接到下属报告，说是收到客户投诉，威胁要取消订单。

你立刻与客户沟通，了解具体情况，安抚客户情绪，提出解决方案，以保住这个订单。

还没处理完客户的问题，又发现团队中有两名骨干成员因为工作分配问题，出现了纠纷。

怎么办呢？你只能停下手头的工作，赶紧与他们一一沟通、谈话，调解矛盾。

下午，你刚准备思考一下业务上的事，下属过来找你，一脸愁苦：“领导，客户要求的策划案，马上到截止时间，我还是不知道怎么写，该怎么办？”

你告诉他，“你让我先我想一想，一会儿再告诉你！”

过了半小时或者一个小时，你会发现这个下属就站在你的门口。然后敲你的门，并且一脸真诚地问：“领导，这个问题您想得怎么样了？”

作为管理者，你在工作中不可避免会有一些“救火”的工作，但你不能把自己定位成“救火队长”的角色，整天忙于救火，去替别人背猴子。

因为，从长期来看，这么做往往会带来三大问题：

第一个，团队会过度依赖你，得不到成长。

员工觉得你会兜底，所以一遇到问题，就会直接来找你。

员工刚开始有问题，特别是新员工，找你解决问题，这无可厚非。

但如果他总把解决问题的期望，寄托在你身上。慢慢地，他就变成了“巨婴”，不会再积极主动了，所有的事都依赖你完成。

总有一天，你会被累死的。就算你水平再高，也不代表你的团队水平一定高。

因为你天天只顾救火，根本没有时间去培养他们，他们最终不会有成长。

第二个，火越救越多，同样的问题重复出现。

一个问题的出现，有其表象，也有深层次的原因。

如果遇到问题，你只是点对点地解决，头痛医头脚痛医脚，那这个问题还会反复出现，甚至解决一个老问题，会出现几个新问题。

比如，团队离职率很高，快要影响业务的发展了。你当然可以通过招人解决问题，但是如果你没有深度思考人才流失的真问题，你再怎么招人都是没用的。

第三个，没有时间做更重要的事情。

为什么很多时候，你做不好事情？是因为你没有在重要的事情上花时间。

时间是最不会骗人的，你把时间花在什么地方，什么地方就会出结果。

倘若你天天忙于救火，处理一些别人的事情，那你怎么会有时间思考那些更重要的事情。

老板最重要的事情是什么？定战略、搭班子、建制度。

一线管理者最重要的事情是什么？通过团队拿结果，通过结果培养人。你不去思考业务，不去培养下属，打造高效团队，又如何做好管理呢？

所以说，管理最大的失败，就是每天忙于“救火”，而忽略了真正重要的事情。

02  如何避免成为“救火队长”？

天天忙于“救火”，你只会离优秀越来越远。那么，如何避免成为“救火队长”呢？

1.避免头痛医头的专科思维

什么是“专科思维”？在解决问题的过程当中，有三种思维方式，分别是：

点状思维、线状思维和网状思维。

其中，点状思维，就是“专科思维”，即头痛医头，脚痛医脚。根据问题的表象，得出解决问题的方案，看似缓解了问题的症状，但很快症状又会恢复。

很多所谓的“救火”工作，其实没有触达到问题的本质，而是就问题消灭问题。

要真正解决问题，你就需要有更深层次的思考，既要具备由因及果的线状思维，更要有系统化的网状思维。

系统化思维有三个维度：深度思考、全局思考和动态思考。

通过这三个维度的思考，找到问题背后的本质原因，从根源上解决问题，防止同样的问题反复出现。

2.大胆授权，敢于用人

你之所以成为一个“救火队长”，很大的一个原因是无人可用。

授权，是最好的培养。你要懂得放权，让员工尝试自己去解决问题。

哪些事情可以授权？有个参考标准，就是你不参加，不会对事情或项目造成影响。

那么，要给什么样的下属授权？主要看两点：

一是他会不会做。为了顺利完成工作，你需要在下属中找到擅长做这件事的人，所谓擅长就是他有经验且能拿到结果。

二是他愿不愿做。会不会做，是能力问题，而愿不愿做，就是意愿问题。如果对方会做，但是不愿意做，你也不要勉强。

会做，愿做，他才会持续自驱，遇到问题就会想尽办法克服。

需要注意的是，在授权的同时，你要学会规避风险。规避风险，就是要追好过程，及时提供帮助和支持，要做教练，而不是监工。

3.做好辅导和培养

你个人能力再强，也抵不过一个卓越的团队。当下属能力长出来的时候，他们就能独立应对工作中的常见问题，而不是事事依赖你。

所以，千万别做个人英雄，而是要花时间辅导和培养下属。

那，如何培养和辅导下属呢？核心就是做好传、帮、带。

传：传承公司的文化，传递你的工作理念，教给下属做人的标准。

帮：帮助下属提升专业技能，教给下属做事的标准，帮助员工成长。

带：你要以身作则，带头示范，有效地辅导下属。我在《一线管理者实战指南》中提到了一个16字辅导方针：我做你看、我说你听、你做我看、你说我听。

这个16字辅导方针非常有用，而且次序不能错。

4.“防火”比“救火”更重要

所谓“上工治未病”，“救火”是下策，“防火”才是上策。怎么做好“防火”呢？

简单说，就是事前预防，事中控制，事后纠正。

①事前预防：你要去梳理流程、完善制度，从根源上杜绝很多问题的发生。

比如，在设置激励制度时，有没有做到从人性底层出发，激励在员工最需要的地方？有没有做到公平公正？

激励制度没有做好，下属工作就没动力，就做不出业绩，一定会出现各种问题。

再比如，针对销售，从客户名单搜集开始，到最后的成交与后续服务，你有没有建立一套完善的业务流程？

一旦你从流程上解决问题，再发生类似火情的机会就会少很多。

②事中控制：当这个事情出现不好的迹象时，要及时进行干预、控制，避免问题严重到不可挽回的地步。

③事后纠正：每一次问题的出现，都要积极进行复盘，什么事情要停止做，什么事前要继续做，什么事前要开始做。

复盘，就是为了规避同样的错误重复出现。

最后，总结一下：做管理，就别做公司里的“救火队长”。如何摆脱“救火队长”的角色？你要从根本上转变管理理念和方式，避免头痛医头的专科思维，学会授权和信任，加强辅导和培训，并且要建立完善的制度和流程“防火”机制，做到防患于未然。